Ошибиться нормально. Не пытаться исправить - нет

Ошибаться нормально.

Можно неправильно оценить риск.
Можно принять решение, которое не сработает.
Можно построить план на неполной информации.
Можно не учесть обстоятельства, которые затем полностью изменят результат.

Сама ошибка ещё не говорит мне, что передо мной плохой специалист или слабый человек.

Гораздо больше о человеке и компании говорит то, что они делают после ошибки.

Эта статья продолжает серию “Управленческие алгоритмы” - о принципах, по которым я стараюсь оценивать решения, сотрудников, руководителей и самого себя.

Ошибка показывает результат. Реакция показывает намерение

Некоторое время назад я работал с одной компанией по очень важному для меня личному проекту.
Работа продолжалась около двух лет.

Все эти два года компания заявляла, что меня сопровождает персональный менеджер.
Не просто сотрудник, которому можно иногда написать.

Именно единый центр ответственности:

• он знает всю историю;
• держит контекст;
• координирует взаимодействие;
• понимает, что уже сделано;
• управляет рисками;
• ведёт клиента до результата.

Если я обращался к другим сотрудникам, меня снова направляли к этому менеджеру.
То есть компания сама выстроила модель, в которой весь клиентский путь был завязан на одном ответственном человеке.
Я эту модель не придумывал.
Я её купил.

Что произошло в итоге

За два года накопилось огромное количество решений, документов, договорённостей и последствий.
Это был не тот проект, где можно передать новому сотруднику краткую справку и продолжить с той же точки.

Затем произошла ошибка.
В результате двухлетняя работа не просто не привела к ожидаемому результату.

Ситуация стала хуже, чем была до начала проекта.
Были потеряны:

• два года жизни;
• значительная сумма денег;
• время;
• силы;
• здоровье;
• возможность спокойно заниматься другими задачами.

Теперь, по моей оценке, на исправление последствий потребуется ещё около двух лет.
Снова придётся тратить деньги, время и силы.

При этом с момента, когда я сообщил о проблеме, не было сделано ничего, что хотя бы остановило дальнейшее ухудшение ситуации.
Чем больше проходит времени, тем сложнее и дороже становятся последствия.

Ответом стало предложение уйти к другому менеджеру

Когда масштаб проблемы стал очевиден, я ожидал, что человек, который сопровождал меня два года, хотя бы попытается разобраться:

• что именно произошло;
• что ещё можно сохранить;
• как остановить ухудшение;
• кого нужно подключить;
• какие полномочия необходимы;
• какое решение может принять компания.

Вместо этого я услышал примерно следующее:

“Если вам не нравится работать со мной, можете перейти к другому менеджеру”.

Именно эта фраза оказалась для меня важнее самой ошибки.
Ошибка может быть случайностью.
Такая реакция уже является выбором.

Речь не о принципе “клиент всегда прав”

Я не считаю, что клиент всегда прав.
Клиент может:

• неправильно понять условия;
• не выполнить рекомендации;
• скрыть важную информацию;
• нарушить договорённости;
• ожидать невозможного;
• требовать результат, который компания никогда не обещала.

Бизнес не обязан автоматически признавать любую претензию обоснованной.
Но если клиент понял услугу иначе, это не только повод показать ему договор.

Для компании это важный диагностический сигнал.
Нужно проверить не только то, внимательно ли клиент прочитал документы, но и то, почему продажа, объяснения сотрудников и фактическое сопровождение сформировали у него именно такое ожидание.

Клиент в этот момент не просто предъявляет претензию.
Он показывает компании место, где её обещание разошлось с реальной работой.

Особенно если компания сама публично продаёт персональный подход, единого координатора и сопровождение до результата.

Именно такая модель должна защищать клиента от потери контекста, несогласованных действий и провалов между разными специалистами.

Если компания два года говорит:

“У вас есть персональный менеджер, который знает вашу историю и ведёт вас до результата”,

а затем выясняется, что никто не держал путь целиком, риски не контролировались, ситуация ухудшалась и после обращения никто не попытался её исправлять, это уже не вопрос капризов клиента.

Клиент купил конкретное обещание.
Но не получил то, что ему продавали.

Более того, отсутствие обещанного сопровождения стало частью самой проблемы.

Подписанный документ не заменяет управление

Подписанный документ важен.
Он помогает установить, что именно стороны формально согласовали.

Но документ описывает прошлую договорённость.
Он не отвечает на вопрос, что делать сейчас, когда результат разрушен, последствия продолжают накапливаться, а бездействие делает исправление всё сложнее.

Подпись клиента не должна превращаться в способ перестать управлять реальной проблемой.
Можно доказать, что клиент что-то подписал.
Можно показать пункт договора.
Можно объяснить, где он должен был поступить иначе.

Но после этого всё равно остаётся управленческий вопрос:

Что компания собирается делать с ситуацией, которая уже возникла?

Юридическая позиция и решение клиентской задачи - не одно и то же.

Сильная компания умеет удерживать обе части:

• определить границы своей формальной ответственности;
• попытаться найти честный способ урегулировать последствия.

Передача другому сотруднику не исправляет произошедшее

Формально предложение сменить менеджера может выглядеть как решение.
Есть недовольный клиент.
Есть другой сотрудник.
Можно переназначить ответственного и закрыть внутренний вопрос.

Но клиентская задача при этом никуда не исчезает.
Наоборот, у клиента появляется новая работа:

• восстановить двухлетнюю историю;
• передать документы и переписки;
• объяснить значение каждого решения;
• заново описать последствия;
• снова погрузиться в события, которые уже отняли огромное количество сил;
• надеяться, что новый человек правильно поймёт весь контекст.

Компания меняет фамилию ответственного в своей системе.
Клиент получает ещё один большой проект.

При этом новый сотрудник той же должности, скорее всего, обладает теми же ограничениями и полномочиями.
Если старший координатор не смог решить проблему, странно ожидать, что обычный координатор автоматически справится лучше.
Здесь нужна не горизонтальная передача.

Нужна эскалация к человеку, который способен оценить весь путь, признать масштаб проблемы и принять решение от имени компании.

Персональный менеджер управляет не перепиской, а риском

Персональный менеджер - не почтовый ящик между клиентом и подразделениями компании.

Его ценность начинается там, где нужно увидеть накопившийся риск, не дать клиентскому пути развалиться между специалистами и вовремя поднять проблему на уровень необходимых полномочий.

Он может не иметь права:

• возвращать деньги;
• отменять решения;
• менять регламент;
• привлекать определённых специалистов;
• признавать ошибку от имени компании;
• гарантировать восстановление результата.

Но ответственность не заканчивается в момент, когда сотрудник понимает, что задача выше его полномочий.
Именно в этот момент она становится особенно важной.

Ответственный менеджер должен:

• собрать факты;
• сохранить полный контекст;
• зафиксировать последствия;
• определить, чьё решение требуется;
• подготовить эскалацию;
• подключить руководителя;
• оставаться единой точкой связи;
• не заставлять клиента самостоятельно координировать компанию;
• довести вопрос до ясного ответа.

Он может не гарантировать положительный результат.
Но он должен показать, что компания хотя бы намерена искать решение.

Намерение видно только в действиях

Слово “намерение” может звучать абстрактно.
Можно подумать, что речь идёт о сочувствии, доброте или правильных словах.

Для меня намерение проявляется иначе.
Оно видно, когда человек:

• остаётся внутри сложной ситуации;
• пытается понять причину;
• ищет доступные варианты;
• подключает людей с нужными полномочиями;
• не теряет контекст;
• сообщает, что происходит;
• возвращается с результатом проверки;
• продолжает движение, если первый вариант не сработал.

Намерение не гарантирует успеха.
Можно потратить много сил и всё равно не восстановить результат полностью.
Но отказ даже попытаться решить проблему достаточно точно показывает реальное отношение к ответственности.
Пока система работает, почти любой сотрудник может выглядеть внимательным и профессиональным.

Настоящая проверка начинается после сбоя.

Претензия клиента - не только неприятность

Когда клиент сообщает, что получил не то, что ожидал, первая реакция компании часто защитная.
Хочется доказать:

• мы всё объяснили;
• договор подписан;
• сотрудник действовал по инструкции;
• клиент сам что-то не выполнил;
• формально мы ничего не нарушили.

Иногда всё это действительно так.
Но даже в этом случае претензия клиента остаётся источником информации.

Она может показать:

• где продажа сформировала лишнее ожидание;
• где документы противоречат устным объяснениям;
• где между подразделениями потерялся контекст;
• где персональный менеджер существовал только формально;
• где никто не отслеживал накопление риска;
• где компания не определила алгоритм действий после серьёзного сбоя.

За такую информацию неприятно благодарить.
Но именно клиент часто первым показывает проблему, которую внутри компании никто не замечал.

Что должен проверить руководитель

Если старший координатор в ответ на сложную проблему просто отправляет клиента к другому координатору, это уже не только личная ошибка сотрудника.

Это признак того, что компания не определила:

• кто остаётся владельцем проблемы;
• когда требуется эскалация;
• кто имеет право принимать решение;
• как остановить нарастающие последствия;
• что именно означает сопровождение до результата.

В такой системе сотрудник действует не вопреки управлению.
Он показывает, что управление не было настроено.
Руководителю недостаточно сказать команде:

“Нужно заботиться о клиенте”.

Забота - слишком размытое требование.
Нужен конкретный алгоритм:

• кто принимает проблему;
• кто собирает историю;
• кто оценивает срочность;
• кто может остановить ухудшение;
• кто принимает финансовое или организационное решение;
• кто остаётся на связи с клиентом;
• в какой срок должен появиться ответ.

Без такого алгоритма персональный подход остаётся рекламной формулировкой.

Что делать компании после ошибки перед клиентом

Из этой ситуации я сформулировал для себя пять правил.

1. Отделить ошибку от реакции на неё

Сбой нужно разобрать отдельно:

• что произошло;
• почему;
• можно ли было это предотвратить;
• какие процессы нужно изменить.

Поведение ответственного сотрудника после сбоя нужно оценивать отдельно.
Иногда именно оно лучше всего показывает реальное качество системы и людей внутри неё.

2. Сначала остановить ухудшение

Серьёзная проблема похожа на протечку.

Пока люди выясняют, кто виноват, кто что подписал и к какому специалисту нужно обратиться, вода продолжает идти.
В такой ситуации сначала перекрывают стояк.
И только потом разбираются с документами, ответственными и стоимостью ремонта.

В клиентской проблеме действует тот же алгоритм:

• сначала остановить дальнейшее ухудшение;
• затем выяснить причины;
• после этого распределять ответственность и искать окончательное решение.

Когда проблема зависит от времени, бездействие тоже является действием.
Каждый потерянный день может увеличивать будущую стоимость исправления.

3. Сохранить одного владельца задачи

Клиент не должен сам координировать подразделения компании.
У проблемы должен оставаться один человек, который:

• знает историю;
• собирает информацию;
• подключает специалистов;
• контролирует движение;
• сообщает клиенту текущий статус.

Исполнители могут меняться.
Владелец задачи не должен исчезать.

4. Эскалировать до нужного уровня полномочий

Сильный сотрудник не обязан решать всё самостоятельно.
Но он обязан вовремя понять границу своих возможностей.

Правильная позиция звучит так:

“Я не могу принять это решение самостоятельно. Я соберу полный контекст, подключу руководителя и останусь ответственным за коммуникацию”.

Это совершенно другое поведение, чем предложение клиенту самостоятельно искать другого сотрудника.

5. Довести ситуацию до ясного финала

Не каждая проблема заканчивается решением в пользу клиента.
Иногда компания после полноценного изучения ситуации откажет.
Но такой ответ должен быть:

• осознанным;
• аргументированным;
• принятым человеком с необходимыми полномочиями;
• основанным на всей истории;
• переданным после реальной попытки найти варианты.

Отрицательный ответ может разочаровать.
Полное отсутствие попытки разрушает доверие намного сильнее.

Сильный человек не тот, кто не ошибается

Я не верю в людей и компании, которые никогда не ошибаются.
Чем сложнее работа, тем выше вероятность неправильного решения.

Поэтому требование абсолютной безошибочности кажется мне бессмысленным.
Но можно требовать другого:

• не прятаться после сбоя;
• не перекладывать последствия на клиента;
• не обнулять обещанное сопровождение;
• не путать передачу контакта с решением;
• останавливать дальнейшее ухудшение;
• искать варианты;
• эскалировать;
• сохранять ответственность до ясного финала.

Ошибка может показать, что человек чего-то не знал или не учёл.

Отказ даже попытаться решить проблему показывает не недостаток знаний.
Он показывает отсутствие намерения отвечать за результат.

Именно поэтому сила для меня заключается не в безошибочности.
Сила заключается в готовности остаться внутри задачи, когда всё пошло не так.