YGoal обещает превратить разрозненные материалы компании в управляемый маршрут с тестами, практикой и допуском к работе. Я разбираю, что в этом обещании уже понятно, а что мне хотелось бы увидеть яснее.
В моей практике клиент мог потеряться ещё до попадания в CRM, внутри формального ведения сделки и даже после указанного следующего шага. Поэтому формула не терять клиентов для меня шире, чем просто собрать обращения из каналов.
Я видел настроенные отчёты Roistat, сам настраивал сквозную аналитику через Битрикс24 и наблюдал разработку отдельной аналитической платформы. Главный вывод из этого опыта: аналитика может сузить неопределённость, но не восстановить весь реальный путь клиента.
Glabix сразу навёл меня на реальные рабочие сценарии с дизайнерами и разработчиками. Но формула про встречи без встреч оказалась для меня слишком широкой: передать контекст и вместе принять решение - не одна и та же работа.
Первый практический разбор серии: широкий оффер Битрикс24 держится не на одной фразе, а на том, как первый экран сразу раскладывает её на рабочие контуры.
Первая статья серии и открытая методика будущих разборов первых экранов сайтов: что я вижу как клиент, что достраиваю сам и как проверяю свои гипотезы через AJTBD.
Большая база пользователей CRM ещё не означает, что среди них уже есть рынок для нового продукта. Что мы увидели в свежих заявках и как из-за этого меняем Дожми Продажи.
Как я собираю ролевые офферы "Дожми Продажи" от подтверждённых AJTBD-работ, а не только от названий должностей.
Личный разбор офферов IT-сервисов и рабочий алгоритм первого экрана без неподтверждённых обещаний роста продаж.
Одна фраза о работе клиента редко объясняет весь выбор. Нужно увидеть, что находится выше, ниже и рядом с ней.
Почему бесплатный анализ звонков не является готовым медиакитом и какую управленческую работу должен выполнять первый аудит.
Я составил десять аккуратных работ для продукта. Проблема была в том, что они почти идеально совпали с его функциями и модулями.
Между гарантией денег и формальной поставкой функций есть третья модель: договоренность о механизме влияния, действиях сторон и проверке эффекта.
Отчёт, AI-анализ, интеграция и поиск паттернов могут быть полезными функциями. Но это ещё не работа, ради которой клиент нанимает продукт.
Отказ от магических обещаний не требует говорить только о функциях. О деньгах можно говорить прямо, если раскрыть механизм влияния и условия результата.
Я думал, что неудобную газонокосилку легко заменить триммером. Потом вспомнил, что пользоваться инструментом будут родители.
Внедрение может дать деньги один раз. Большая компания появляется, когда один и тот же механизм ценности стабильно повторяется у разных клиентов, передаётся команде, поддерживается продуктом и создаёт ежемесячную выручку.
В конце 2025 года в Сколково я впервые услышал про JTBD и AJTBD. Тогда идея показалась логичной, но применить её я не смог.
Оплата подтверждает готовность попробовать. Действующая подписка подтверждает только отсутствие отмены. Жизнеспособность продукта начинается там, где клиент регулярно проходит полный управленческий цикл и получает ценность без постоянного участия основателя.
Фраза «за результат отвечают обе стороны» правильная, но бесполезная, пока у каждого необходимого действия нет конкретного владельца.
Мы не пытаемся заработать на первом внедрении. Сейчас для меня важнее быстрее провести клиента через полный цикл, увидеть реальный результат и понять, что можно повторить, передать и встроить в продукт.
Мы много раз создавали продукты из реальных запросов клиентов. Проблемы существовали, решения работали, но рынок часто не возникал.
Между действием продукта и деньгами клиента находятся промежуточные результаты, решения людей и внешние факторы. Их нельзя склеивать в одну прямую причинность.
С 2017 года я запустил больше 200 продуктов. Около 50 продолжают работать, но примерно 10 дают около 80% выручки. Я хочу понять, почему.
Я сам хочу, чтобы наши продукты приносили клиентам деньги. Именно поэтому меня раздражают обещания роста выручки, в которых вклад сервиса подменяют контролем над всем бизнесом.
Пока клиент получает результат только потому, что я лично вижу больше, быстрее связываю факты и удерживаю сложный разговор, у нас ещё нет передаваемой модели. Задача - разложить эту работу на воспроизводимые элементы.
Мне нужен не один яркий успех, а достаточное количество завершённых циклов, чтобы увидеть, что действительно повторяется, что можно делегировать и что нужно переносить в продукт.
Встреча, отчёт и даже принятое решение ещё не доказывают ценность. Полный цикл заканчивается только тогда, когда изменение внедрено, измерено повторно и вывод скорректирован.
Самостоятельно пользоваться интерфейсом и самостоятельно получать управленческий результат - не одно и то же. Между кнопкой и изменением в бизнесе находится длинная цепочка решений.
Я не могу передать команде или встроить в интерфейс процесс, который сам ещё не научился воспроизводить. Сначала нужно пройти весь путь создания ценности вручную.
Я лично участвую во внедрении не потому, что не умею делегировать. Пока мы не доказали повторяемую модель ценности, делегировать и автоматизировать просто нечего.
Пилот как управляемый маршрут к первой ценности ИТ-продукта.
Семь возражений. Один вывод. Что мы строим и за что платит клиент.
Один и тот же B2B-продукт может быть нужен собственнику, РОПу, менеджеру, маркетингу и QA. Но каждая роль приходит с другой ситуацией, другим вопросом и своим критерием пользы.
Это можно сделать самому. Но зачем тогда 90% компаний этого не делают?
Функции важны, но они отвечают на вопрос «как работает продукт», а не «зачем клиенту действовать сейчас». Разбираю, где должен находиться функционал в продаже сложного B2B-решения.
Главные выводы после встречи с бизнес-трекером Сергеем Жариковым: что действительно покупает клиент и почему в реальной жизни недостаточно говорить языком управляемости, контроля и результата.
Платят не за функцию и не за данные. Платят за то, чтобы понять, где теряются деньги.
Если ценность в результате - зачем нужна платформа? Ответ оказался неочевидным.
Между «собрать данные» и «получить управленческое решение» — огромная пропасть.
Каждое возражение заставляло точнее формулировать ценность. Вот как это работало.
