Что дает стартапу встреча с сильным трекером: общие итоги разбора Сергея Жарикова

Иногда одна встреча с сильным практиком дает больше, чем десятки часов самостоятельных размышлений.

Именно так у меня получилось после разговора с Сергеем Жариковым о нашем продукте «Дожми Продажи». Эта встреча была организована благодаря Акселератору Фонда развития инноваций для стартапов в Краснодарском крае.

Для стартапа особенно ценно не просто получить внимание, а получить честную обратную связь от человека с практическим опытом, который быстро добирается до сути.

Но после встречи у меня появился не только список правильных выводов. Появилась еще одна важная ремарка, связанная уже с нашей реальной практикой продаж.

Можно правильно определить, что в конечном счете покупает клиент. Но этого еще недостаточно, чтобы клиент узнал себя в нашем предложении.

Почему эта встреча была для меня важной

По информации на странице Акселератора, Сергей Жариков - сертифицированный бизнес-трекер и эксперт со стажем более 24 лет. Там же указаны его кейсы: МИД РФ, Роснефть, X5 Retail Group.

Для меня это было важно не само по себе, а как маркер того, что передо мной человек, который смотрит на бизнес через реальные внедрения, сделки, провалы и точки роста.

И это чувствовалось в разговоре.

Сергей довольно жестко, но конструктивно снимал с нас лишние слои: продуктовый язык, привычные внутренние объяснения, красивые описания функционала.

Он постоянно возвращал разговор к одному вопросу:

Что именно покупает клиент и какую задачу он хочет решить в своей картине мира?

Для меня это был полезный и своевременный сдвиг.

Мы слишком часто объясняем продукт изнутри

Когда ты глубоко внутри решения, тебе кажется, что ты и так все объясняешь понятно.

Ты говоришь:

• мы связываем звонки, лиды, сделки, конверсии и деньги;
• мы анализируем коммуникации;
• мы видим провалы по менеджерам и этапам;
• мы даем отчетность;
• мы показываем просадки;
• мы помогаем контролировать отдел продаж.

Все это правда.

Но правда о продукте и понятность для клиента - не одно и то же.

Если человек уже мыслит такими категориями, он, скорее всего, давно знает похожие подходы и осознанно ищет решение.

Если он так не мыслит, то наш рассказ может звучать для него как описание сложной системы, но не как ответ на его конкретную проблему.

Нам действительно нужно меньше говорить про устройство продукта и больше - про задачу, которую человек способен узнать как свою.

Но здесь начинается более сложная часть.

По книжкам клиент покупает управляемость. В жизни он так не говорит

В продуктовых и маркетинговых книгах все выглядит достаточно стройно.

Собственник покупает:

• больше контроля;
• меньше хаоса;
• больше ясности;
• меньше потерь;
• понятный план действий;
• движение к результату.

На глубоком уровне это, скорее всего, действительно так.

Но в реальной жизни собственник почти никогда не приходит со словами:

Я хочу купить больше управляемости и уменьшить хаос.

Он формулирует свою ситуацию иначе:

• «РОП говорит, что все нормально, но план снова не выполнен»;
• «Менеджеры утверждают, что делают повторные касания, но я не уверен»;
• «Мы внедрили новый скрипт, но непонятно, работает он или нет»;
• «После отправки КП сделки постоянно зависают»;
• «Я не понимаю, где именно мы теряем клиентов»;
• «Мы слушаем отдельные звонки, но общей картины все равно нет»;
• «У нас есть отчеты, но непонятно, что конкретно менять».

И здесь находится реальная сложность маркетинга.

Если в ответ на такую ситуацию просто сказать человеку, что ему нужна управляемость, ясность и меньше хаоса, он может не узнать себя.

Более того, он может не согласиться:

У меня нет хаоса. У меня нормальный отдел продаж. Мне просто нужно понять, почему не выполняется план.

То есть правильная стратегическая формула еще не является готовым сообщением для рынка.

Глубокую ценность не всегда нужно называть. Иногда ее нужно показать

После встречи я еще раз зафиксировал для себя важную вещь.

Недостаточно перейти от фразы:

Мы анализируем коммуникации.

к фразе:

Мы даем больше контроля и управляемости.

Вторая формулировка действительно ближе к ценности, но она все еще может оставаться языком консультанта, а не клиента.

Клиент должен поймать себя на мысли:

Да, это про меня. Эти люди понимают, с чем я сталкиваюсь. Они уже видели похожую ситуацию и знают, как ее разбирать.

Поэтому ценность нужно показывать через конкретную сцену.

Например:

РОП считает, что менеджеры всегда фиксируют следующий шаг. Но в реальных коммуникациях конкретная договоренность с датой или временем есть только в части сделок.

Или:

После отправки КП менеджеры оставляют инициативу клиенту. Сделка формально остается в работе, но следующего действия ни у одной стороны нет.

Или:

Команда уверена, что работает с возражением по цене. Но в большинстве разговоров менеджеры сразу переходят к скидке, не выясняя, с чем клиент сравнивает предложение.

В этот момент человек видит уже не абстрактное обещание управляемости.

Он видит свою реальность.

Правильная логика подачи

Как мне сейчас видится, коммуникация должна строиться в несколько шагов.

Сначала - конкретная ситуация, которую человек уже наблюдает:

После отправки КП сделки зависают.

Потом - вопрос, который можно проверить:

Назначают ли менеджеры следующее обсуждение, удерживают ли инициативу и что происходит после отправки предложения?

Затем - факты из реальных коммуникаций:

В успешных сделках следующий контакт чаще согласован заранее, а в потерянных КП просто отправляется без конкретной договоренности.

И только после этого - управленческий результат:

Теперь понятно, какой участок процесса нужно менять, что объяснять команде и какой критерий контролировать.

Именно так клиент получает больше ясности и контроля.

Но мы не пытаемся продать ему эти слова отдельно от его собственной ситуации.

Самая сильная мысль встречи - продавать не инструмент, а результат

Этот вывод Сергея остается для меня одним из главных.

Мы как основатели очень легко влюбляемся в инструмент. Нам хочется показать, насколько он умный, глубокий, технологичный и гибкий.

Но собственник не покупает инструмент как инструмент.

Он действительно покупает движение к результату.

Однако теперь я бы добавил к этому важное уточнение:

Недостаточно знать, какой результат клиент покупает в глубине. Нужно показать этот результат через ситуацию, которую он уже считает своей проблемой.

Не просто:

Мы дадим вам больше контроля.

А:

Вы увидите, действительно ли менеджеры выполняют выбранный фокус, где именно он перестает выполняться и требуется ли ваше вмешательство.

Не просто:

Мы уменьшим хаос.

А:

Звонки, переписки и сделки перестанут существовать как отдельные фрагменты. Станет видно, что происходило с клиентом, где потерялся следующий шаг и почему сделка остановилась.

Не просто:

Мы дадим ясность.

А:

Вместо спора между собственником, РОПом и менеджером появятся конкретные коммуникации, критерий и примеры, которые можно совместно проверить.

У продукта не один покупатель, а несколько

Еще один важный вывод встречи - внутри компании есть несколько разных участников покупки и использования продукта.

• Собственник смотрит на деньги, риски и необходимость вмешательства.
• Коммерческий директор смотрит на выполнение KPI и управляемость коммерческой системы.
• РОП смотрит на работу команды, стандарты, отклонения и обучение.
• Менеджер смотрит на понятность оценки и помощь в следующем действии.
• Маркетинг смотрит на качество лидов, реальные боли и причины отказа.
• Контроль качества смотрит на критерии, примеры и объективность оценки.

И если всем этим людям рассказывать одну и ту же историю, часть из них неизбежно не узнает в ней себя.

Недостаточно заменить несколько продуктовых терминов на одну общую фразу про управляемость.

Для каждой роли должны быть отдельно проработаны:

• ее реальная ситуация;
• слова, которыми она описывает проблему;
• управленческий или рабочий вопрос;
• конкретный сценарий использования;
• понятный результат;
• доказательство;
• релевантный кейс.

Собственнику недостаточно рассказать про функции для РОПа.

РОПу недостаточно показать абстрактную экономию денег собственника.

Менеджеру недостаточно сообщить, что теперь руководство получит больше контроля.

Каждый должен увидеть собственную работу и собственную ценность.

Каким, как мне кажется, должен быть наш маркетинг

Для меня это, наверное, главный практический вывод после всех размышлений.

Маркетинг должен не просто красиво объяснять продукт.

Он должен создавать узнавание.

Человек на другой стороне должен увидеть конкретную ситуацию и подумать:

Да, у нас происходит именно это.

Затем он должен понять:

Они не просто знают общие слова про продажи. Они понимают, как эта проблема выглядит в реальных коммуникациях.

После этого:

У них есть способ это проверить, есть примеры и есть кейсы.

И уже потом:

Похоже, они действительно могут помочь нам перейти к решению.

Поэтому нам нужны не только общий сайт и одна универсальная презентация.

Нужны отдельные смысловые маршруты:

• для собственника;
• для коммерческого директора;
• для РОПа;
• для менеджера;
• для маркетинга;
• для контроля качества.

Не просто разные заголовки над одинаковым описанием продукта.

А разные входы, ситуации, доказательства и кейсы.

Для меня это не декоративная персонализация маркетинга. Это обязательное условие, чтобы человек вообще понял ценность продукта.

Что еще было особенно полезно

Кроме стратегических мыслей, в разговоре было много прикладных замечаний:

• не делать ставку на контент как на быстрый драйвер роста;
• использовать контент как инфраструктуру доверия вокруг сделки;
• серьезнее смотреть на ABM и прямые продажи;
• пересмотреть пилот не только как доступ к продукту, а как маршрут к первому понятному результату.

Все эти выводы остаются важными.

Но теперь я вижу их еще конкретнее.

Прямые продажи и ABM нужны нам не только как каналы. Они дают возможность точнее собирать сообщения под конкретные роли, компании и ситуации.

Контент должен не просто рассказывать, что мы умные и понимаем рынок. Он должен помогать человеку узнать свою проблему, увидеть логику ее проверки и получить доказательство того, что мы умеем с ней работать.

Пилот должен не просто открывать доступ к платформе. Он должен провести клиента от его собственной формулировки проблемы к первому проверенному факту и понятному следующему действию.

Что я взял в работу после встречи

После разговора с Сергеем и последующих размышлений у меня сформировался конкретный список направлений:

1. Переписать базовую формулировку продукта языком бизнес-задачи, а не языком внутреннего устройства.
2. Не останавливаться на общих словах про контроль, ясность и управляемость, а показывать их через узнаваемые ситуации.
3. Собирать реальные формулировки ЛПР, которыми они сами описывают проблемы.
4. Разнести коммуникацию по ролям внутри компании клиента.
5. Подготовить отдельные кейсы и доказательства для каждой ключевой роли.
6. Усилить прямые продажи и ABM как способ точнее попадать в реальную ситуацию конкретной компании.
7. Пересмотреть формат пилота, чтобы он вел не к знакомству с функциями, а к первому понятному результату.
8. Переработать сайт, презентации и контент так, чтобы человек сначала узнавал свою проблему, а уже потом видел наш продукт.
9. Показывать ценность на фактах, а не просить клиента поверить в абстрактное обещание.

Для меня эта встреча не дала одну волшебную формулу.

Она помогла еще раз зафиксировать направление: продавать нужно не устройство продукта, а результат.

Но наша настоящая работа начинается дальше.

Нужно перевести этот результат с языка правильных продуктовых концепций на язык реального человека, который не просыпается утром с мыслью о недостатке управляемости.

Он думает о невыполненном плане, зависших сделках, споре с РОПом, слабой конверсии, непонятных действиях команды и отсутствии ответа на вопрос:

Что именно у нас сейчас не работает?

И если мы покажем, что понимаем именно эту ситуацию, умеем проверить ее на фактах и уже решали похожие задачи, тогда маркетинг начнет выполнять свою настоящую работу.