Газонокосилка, провод и момент, когда методология перестала быть абстракцией

Последним триггером для моего погружения в AJTBD стала не лекция и не бизнес-книга.

Летом 2026 года я помогал родителям косить траву на даче.

Для этого использовалась электрическая газонокосилка, которую нужно катать перед собой.

На открытом участке она справлялась нормально. Но как только начинались деревья, кусты и низкие ветки, процесс превращался в постоянную борьбу.

Провод мешал двигаться. Его нужно было перебрасывать, следить, чтобы он не попал под ножи, обходить стволы и возвращаться за ним после каждого поворота.

Под низкими деревьями косилка не проходила. В узких местах её было трудно развернуть. Остатки травы всё равно приходилось убирать отдельно.

У меня быстро появился очевидный ответ:

Нужен триммер. Я бы сделал всё быстрее и удобнее.

В этот момент я рассуждал как типичный разработчик продукта.

Есть неудобный инструмент. Я вижу более подходящий инструмент. Значит, решение найдено.

А потом я вспомнил, что регулярно косить траву буду не только я.

Пользователь изменил решение

Инструментом будут пользоваться родители.

И сразу возникли другие вопросы.

Триммер нужно держать на весу. Насколько он тяжёлый?

Им нужно долго работать. Что будет со спиной и руками?

Бензиновая модель мощнее, но её сложнее запускать, заправлять и обслуживать.

Аккумуляторная удобнее без провода, но хватит ли заряда на весь участок?

Проводная снова возвращает проблему провода.

Газонокосилку катить проще, но она плохо работает вокруг препятствий.

Возможно, нужен не один универсальный инструмент, а сочетание двух.

Возможно, важнее не скорость кошения, а минимальная физическая нагрузка.

Возможно, родители готовы косить дольше, если инструмент безопаснее и проще запускается.

Задача «скосить траву» осталась той же. Но правильное решение начало меняться вместе с контекстом.

Один результат, разные ограничения

До этого момента я смотрел на ситуацию слишком узко:

• что меня раздражает;
• какой инструмент я умею использовать;
• что будет быстрее лично для меня.

Но продукт создаётся не для абстрактной задачи.

Он попадает в конкретную жизнь:

• у конкретного человека;
• с конкретными физическими возможностями;
• на конкретном участке;
• с конкретными препятствиями;
• с определённой частотой использования;
• с допустимым обслуживанием;
• с ограниченным бюджетом.

Если убрать эти условия, можно выбрать технически более совершенное решение, которое будет хуже выполнять реальную работу пользователя.

Почему этот пример меня зацепил

В цифровых продуктах контекст скрыт сильнее.

Кнопка выглядит одинаково у всех. Отчёт открывается в одном браузере. Интеграция работает по одной схеме.

Из-за этого легко решить, что пользователи выполняют одну и ту же задачу.

Например, несколько компаний могут просить «аналитику звонков».

Но за одинаковой формулировкой могут стоять разные ситуации.

Собственник хочет понять, нужно ли вмешиваться в продажи, потому что не доверяет общей картине.

РОП хочет доказать, что команда выполняет новый стандарт.

Руководитель контроля качества хочет сократить ручную проверку.

Менеджер хочет понять, что исправить в следующем контакте.

Маркетолог хочет увидеть, с какими ожиданиями приходят лиды.

Формально все смотрят на одни коммуникации. Но они могут нанимать продукт для разных работ.

И если сделать один «идеальный отчёт», он может оказаться таким же универсальным решением, как тяжёлый триммер для всех пользователей дачного участка.

Контекст начинается не с отрасли

В B2B мы привыкли описывать сегмент через внешние признаки:

• отрасль;
• размер компании;
• количество менеджеров;
• используемую CRM;
• географию.

Эти признаки важны. Они влияют на интеграции, бюджет и процесс покупки.

Но сами по себе они ещё не объясняют, почему человек начал искать решение именно сейчас.

Две компании одного размера и из одной отрасли могут находиться в разных контекстах.

В одной только что сменили РОПа и хотят проверить новую систему управления.

В другой резко упала конверсия после изменения источника лидов.

В третьей собственник запускает второй бизнес и больше не может вручную контролировать отдел.

В четвёртой внедряют AI-оценку, но сотрудники не доверяют критериям.

Внешне компании похожи. Активная работа у них разная.

Что изменилось в моём понимании создания продуктов

Раньше продуктовая идея часто начиналась с обнаруженной проблемы:

Вот здесь неудобно. Давайте сделаем удобнее.

Теперь я стараюсь задержаться до выбора решения.

Сначала понять:

• кто выполняет действие;
• что произошло перед началом поиска;
• какой результат нужен;
• как часто возникает ситуация;
• что человек уже использует;
• почему старый способ всё ещё существует;
• какие ограничения нельзя убрать.

Это не гарантирует, что новый продукт станет успешным.

Но снижает риск решить свою версию задачи вместо задачи пользователя.

Как это связано с «Дожми Продажи»

У нашей платформы есть много технических возможностей:

• собирать коммуникации;
• расшифровывать звонки;
• оценивать критерии;
• строить отчёты;
• сравнивать менеджеров;
• искать повторяющиеся сигналы;
• формировать гипотезы следующего шага.

Каждую из них легко принять за самостоятельную ценность.

Но газонокосилка напомнила мне простую вещь.

Функция становится полезной только внутри реального контекста.

Сводный отчёт может быть критически важен руководителю, который каждую неделю вручную собирает данные из десятков разговоров.

Тот же отчёт может быть бесполезен собственнику, который не собирается менять управленческие решения на его основе.

Рекомендация следующего шага может помогать менеджеру в сложной длинной сделке.

А в другой компании она будет восприниматься как лишний совет системы, которой никто не доверяет.

Поэтому моя задача сейчас - не найти один красивый способ описать платформу.

Сначала нужно увидеть контексты, в которых разные люди действительно пытаются изменить свою ситуацию.

Методология как способ замечать обычную жизнь

После истории с косилкой я начал чаще ловить себя на подобных вопросах.

Почему один человек покупает большой автомобиль, хотя почти всегда ездит один?

Почему компания продолжает вести отчёт в Excel, имея дорогую BI-систему?

Почему руководитель просит ещё один дашборд, но не открывает предыдущий?

Почему человек платит за приложение, хотя похожая функция уже есть бесплатно?

Удобно объяснить всё привычкой, нерациональностью или плохим маркетингом.

Но сначала полезно восстановить контекст и результат, ради которого решение нанимается.

Именно в этот момент AJTBD перестал быть для меня абстрактной фразой.

Не потому, что я уже научился правильно находить работы.

А потому, что увидел: выбор продукта нельзя отделить от человека и ситуации.

Практическое упражнение

Вспомните последнее бытовое или рабочее раздражение, после которого вы подумали: «Здесь нужен другой продукт».

До выбора решения запишите четыре пункта:

1. Кто будет пользоваться продуктом регулярно?
2. В каком конкретном контексте возникает задача?
3. Какой результат нужен этому человеку?
4. Какие ограничения делают очевидное решение неудобным?

Возможно, после этого вам понадобится совсем другой продукт.