Я запустил больше 200 продуктов. Но 80% выручки приносят примерно десять

С 2017 года я запустил больше двухсот продуктов.

Они были в разных форматах: решения для Битрикс24, расширения для Google Chrome, продукты для Telegram, мобильные приложения и другие цифровые сервисы.

На старте у меня было важное преимущество. Моей первой компанией было digital-агентство. У нас уже были программисты, клиенты и постоянный поток задач из реального бизнеса. Мы не сидели в комнате и не пытались придумать абстрактную проблему. Клиенты приходили и сами рассказывали, что у них не работает, чего не хватает и что приходится делать вручную.

Казалось, что это почти идеальная среда для создания продуктов.

Мы видим потребность. У нас есть команда. Мы можем быстро сделать решение и проверить его на существующих клиентах.

Моя внутренняя логика тогда звучала примерно так:

Я не знаю, какой продукт выстрелит. Но если запрос существует в реальном бизнесе, то у решения должен быть шанс.

В этой логике не было наивной уверенности, что сработает каждый запуск. Я понимал вероятность неудачи. Поэтому ставка была на количество попыток, скорость реализации и близость к клиентам.

Отчасти эта модель действительно сработала.

Что получилось из двухсот запусков

Из более чем двухсот продуктов продолжают работать около пятидесяти.

Это не значит, что все остальные были бесполезными. Часть выполнила локальную задачу. Часть дала опыт. Часть стала основой для других решений. Где-то изменился рынок, где-то платформы закрыли нужную функцию, где-то мы сами не смогли продолжить развитие.

Но если смотреть на экономику портфеля, картина гораздо жёстче.

Примерно десять продуктов приносят около 80% продуктовой выручки.

То есть основную ценность создали несколько процентов запусков.

Можно посмотреть на это оптимистично: благодаря большому количеству попыток мы нашли сильные продукты.

Можно посмотреть иначе: за остальными попытками стоят годы работы, большие команды, миллионы рублей расходов, поддержка, маркетинг, переговоры и моя собственная энергия.

Обе точки зрения правдивы.

Я не считаю этот путь ошибкой. Без него, скорее всего, не появились бы продукты, которые работают сейчас. Но со временем меня начал преследовать другой вопрос.

Можно ли было раньше понять, какие идеи имеют шанс стать устойчивыми продуктами, а какие останутся локальными решениями для нескольких клиентов?

Реальная потребность не гарантировала рынок

Самое неприятное заключалось в том, что многие неудачные продукты не были придуманы из воздуха.

У них были заказчики. Были понятные проблемы. Иногда клиенты сами просили сделать конкретную функцию. Они объясняли, зачем она нужна, участвовали в обсуждениях и даже помогали тестировать первую версию.

То есть формально всё выглядело правильно:

• проблема существует;
• клиент её подтверждает;
• решение можно сделать;
• у команды есть компетенции;
• первый пользователь находится рядом.

Но затем продукт выходил за пределы первого клиента, и оказывалось, что повторяемого спроса нет. Или спрос есть, но платить готовы мало. Или задача возникает слишком редко. Или клиент жалуется, но годами продолжает работать старым способом. Или решение полезное, но не настолько важное, чтобы пройти согласование, внедрение и регулярную оплату.

Раньше я объяснял это статистикой.

Невозможно угадать всё. Нужно запускать больше. Сильные идеи останутся, слабые отсеются.

В этой мысли есть здравый смысл. Но после двухсот запусков она перестала меня устраивать как единственный ответ.

Цена большого количества попыток

Модель большого числа запусков хорошо выглядит в презентации, когда видны только победители.

На практике каждый новый продукт создаёт длинный хвост обязательств:

• разработка;
• исправления;
• документация;
• поддержка;
• интеграции;
• обновления платформ;
• коммуникация с клиентами;
• продажи;
• решения о том, продолжать или закрывать.

Продукт может почти не приносить выручки, но продолжать занимать внимание команды годами.

В какой-то момент я понял, что выгорел не от одного большого провала. Я выгорел от огромного количества незавершённых ставок, каждая из которых когда-то казалась разумной.

Именно поэтому вопрос о причинах успеха для меня не академический.

Я хочу понять не только, как придумать ещё один продукт. Я хочу научиться раньше различать:

• разовый запрос и устойчивую задачу;
• неудобство и важную работу;
• интерес к функции и готовность менять поведение;
• положительную реакцию и готовность платить;
• отдельного клиента и повторяемый сегмент.

Почему я начинаю это исследование сейчас

Сейчас у меня есть новый объект для проверки - платформа «Дожми Продажи».

У нас уже есть продукт, больше ста встреч, десятки пилотов, записи разговоров, вопросы клиентов, возражения и результаты использования.

То есть материала много. Но сам по себе объём материала ещё не означает, что мы правильно его понимаем.

Можно собрать сотню пожеланий и сделать перегруженный продукт.

Можно услышать одну яркую фразу клиента и решить, что найден новый сегмент.

Можно увидеть интерес на демонстрации и принять его за спрос.

Можно много лет улучшать решение, не ответив на главный вопрос:

В какой ситуации человек действительно нанимает этот продукт и какого изменения пытается добиться?

Именно здесь я снова вернулся к Jobs To Be Done и к подходу Advanced Jobs To Be Done, который развивает Иван Замесин.

Я пока не собираюсь делать вид, что освоил методологию и теперь могу объяснять её другим сверху вниз.

Наоборот. Я хочу пройти путь публично:

• изучать материалы;
• проверять идеи на своём опыте;
• разбирать «Дожми Продажи»;
• возвращаться к старым продуктам;
• смотреть на успешные и неуспешные запуски;
• фиксировать ошибки собственного понимания.

Главный вопрос серии

Я хочу понять, почему те самые несколько процентов продуктов стали устойчивыми, а большинство остальных не смогли занять такое же место.

Возможно, успешные продукты точнее попадали в важную работу клиента.

Возможно, они заменяли решение, на которое люди уже тратили деньги и время.

Возможно, возникали в контексте, где бездействие было слишком дорогим.

Возможно, всё объясняется дистрибуцией, платформой, рынком или случайностью, а методология не даст простого ответа.

Сейчас я не знаю.

И это принципиально важная точка старта.

Я начинаю исследование не для того, чтобы доказать правильность «Дожми Продажи» или задним числом красиво объяснить старые успехи.

Мне нужен способ задавать более точные вопросы до того, как команда снова потратит месяцы и миллионы на очередную убедительную идею.

Практический вопрос

Возьмите список своих продуктов, услуг или внутренних инициатив за последние несколько лет.

Какие 10-20% из них создают основную ценность сейчас - и чем они отличались от остальных ещё до запуска?

Не ищите красивый ответ. Зафиксируйте первые наблюдения. К ним мы вернёмся дальше.