Граф работ: почему одной красивой формулировки недостаточно

После упражнения с гипотезами я столкнулся с новой проблемой.

Даже если работа сформулирована аккуратно через «когда - хочу - чтобы», она остаётся только одним фрагментом большой системы.

Например:

Понять, где требуется вмешательство в продажи.

Фраза выглядит понятной. Но сразу возникают вопросы.

Зачем руководителю это понимать?

Что он будет делать после?

Какие действия выполняет до получения ответа?

Какие решения нанимает сейчас?

Является ли это самостоятельной работой или частью более крупной?

Для ответа нужен граф работ.

Что я понимаю под графом работ

Граф показывает связь между разными уровнями цели и действия.

Упрощённо:

Работа выше -> целевая работа -> низкоуровневые работы -> нанимаемые решения

Работа выше объясняет, зачем человеку нужен результат.

Целевая работа находится на уровне, где человек регулярно выбирает решение.

Низкоуровневые работы показывают, что он делает для достижения результата.

Решения - конкретные продукты, люди, процессы и обходные пути, которые он нанимает.

Главное преимущество графа - он не позволяет остановиться на первой удобной формулировке.

Движение вверх: «зачем, чтобы что?»

Допустим, руководитель хочет видеть повторяющийся провал менеджера.

Зачем?

Чтобы выбрать тему управленческого разбора.

Зачем проводить адресный разбор?

Чтобы изменить конкретное поведение менеджера.

Зачем менять поведение?

Чтобы снизить потери и вернуть выполнение плана.

Зачем возвращать план?

Чтобы сохранять финансовую устойчивость бизнеса и выполнять обязательства собственника.

Если продолжать подниматься, формулировки станут слишком общими.

«Жить хорошо» или «развивать бизнес» не помогают проектировать продукт.

Поэтому задача не в том, чтобы подняться максимально высоко. Нужно найти уровень, который объясняет ценность и при этом сохраняет конкретный контекст.

Движение вниз: «что вы реально делали?»

Теперь возьмём ту же работу и пойдём вниз.

Что руководитель делает, чтобы понять, где требуется вмешательство?

• спрашивает РОПа;
• смотрит показатели CRM;
• проводит планёрку;
• слушает отдельные звонки;
• читает переписки;
• сравнивает менеджеров;
• запрашивает отчёт;
• приглашает консультанта;
• ждёт жалобы клиента.

После каждого действия полезно спросить:

Какой результат вы хотели получить именно этим действием?

Например, ручная прослушка звонков может выполнять разные низкоуровневые работы:

• проверить соблюдение нового критерия;
• найти причину конкретной потери;
• подготовить пример для обучения;
• проверить вывод РОПа;
• оценить новичка перед окончанием испытательного срока.

Одинаковое действие не гарантирует одинаковую работу.

Предварительный граф для «Дожми Продажи»

Сейчас одна из гипотез может выглядеть так:

Сохранять управляемость продаж -> понимать, где требуется вмешательство -> выявлять повторяющийся провал по менеджеру или этапу -> собирать и сравнивать факты из коммуникаций -> использовать РОПа, CRM, ручную прослушку, QA, аудит или платформу

Этот граф пока нельзя считать найденным.

Он собран из текущего понимания продукта и отдельных клиентских сигналов.

Но даже как гипотеза он уже полезнее одной фразы.

Он показывает:

• где находится бизнес-ценность;
• какое управленческое решение следует после анализа;
• какие действия можно автоматизировать;
• какие альтернативы конкурируют с продуктом;
• где нужна проверка интервью.

Почему конкуренты меняются на разных уровнях

Если считать работой «анализировать звонки», конкурентами будут другие системы речевой аналитики.

Если работа - «понять, где менеджеры теряют клиентов», появляются:

• ручная прослушка;
• специалист качества;
• РОП;
• консультант;
• CRM-отчёты;
• разбор потерянных сделок.

Если работа выше - «сохранять управляемость продаж без постоянного погружения», конкурентами могут стать:

• найм более сильного коммерческого директора;
• изменение системы отчётности;
• уменьшение количества направлений;
• личное возвращение собственника в операционку;
• принятие риска и бездействие.

Категория продукта показывает похожие инструменты.

Граф работ показывает реальные альтернативы выбора.

Один продукт может участвовать в нескольких графах

«Дожми Продажи» может быть нанят не только в граф контроля собственника.

Другой возможный граф:

Снизить зависимость от отдельных сильных продавцов -> перенести успешное поведение на команду -> определить повторяющиеся различия -> сравнить коммуникации сильных и слабых менеджеров -> использовать наставничество, тренинги, скрипты, ручные разборы или аналитику

Ещё один:

Вернуть продажи к плану -> определить реальную причину просадки -> проверить конкурирующие гипотезы -> сопоставить лиды, этапы и коммуникации -> использовать отчёты, аудит, консультанта или платформу

Это могут быть разные сегменты, разные триггеры и разные покупатели.

Нельзя объединять их только потому, что технически продукт анализирует одни и те же данные.

Граф помогает увидеть работы разных ролей

В B2B граф часто проходит через нескольких людей.

Собственник хочет понять, требуется ли вмешательство.

РОП хочет получить доказательства конкретной просадки.

Специалист контроля качества хочет применить единый критерий.

Менеджер хочет понять, что изменить в следующем разговоре.

У каждого своя работа. Но результаты связаны.

Если продукт показывает только отчёт собственнику, но не помогает РОПу перейти к действию, граф обрывается.

Если AI выдаёт оценку, которой не доверяют сотрудники, возникает дополнительная работа калибровки.

Если менеджер получает совет без объяснения, решение может не встроиться в поведение.

Граф заставляет смотреть не только на точку входа, но и на продолжение результата внутри компании.

Опасность красивых графов

Граф легко нарисовать из головы.

Особенно когда хорошо знаешь продукт и бизнес-термины.

Можно построить логичную цепочку:

Рост бизнеса -> контроль продаж -> аналитика -> рекомендации -> действие

Она будет выглядеть профессионально, но ничего не докажет.

Поэтому каждый узел должен возвращаться к данным:

• кто это сказал;
• в какой ситуации;
• что сделал;
• что нанял;
• чем пожертвовал;
• какой результат получил.

Если связь только предполагается, её нужно так и маркировать.

Для меня это особенно важно при анализе старых встреч.

Большинство из них проводилось как коммерческие разговоры, а не как JTBD-интервью. В них может быть много информации о функциях и мало о событии активации.

Задача не в том, чтобы заполнить весь граф любой ценой.

Пустое место честнее убедительной фантазии.

Как граф влияет на развитие продукта

Граф не должен автоматически превращаться в список функций.

Его польза в другом.

Он помогает понять:

• на каком уровне продукт создаёт главную ценность;
• какой результат должен быть получен до следующего действия;
• где процесс обрывается;
• какой участник не получает нужного результата;
• какое старое решение слишком удобно, чтобы его менять;
• какие доказательства нужны для покупки.

Например, если клиенту нужна не просто аналитика, а решение о вмешательстве, отчёт должен помогать ответить:

• нужно ли действовать;
• где именно;
• насколько сигнал повторяется;
• на каких примерах основан;
• что безопасно проверить первым.

Но это уже продуктовый вывод, который должен появиться после подтверждения работы, а не до него.

Что я беру из первой лекции

Пока для меня граф работ - это способ удержать три дисциплины.

Не останавливаться на функции

Подниматься вопросом «зачем?».

Не оставаться в абстракции

Опускаться к реальным действиям и решениям.

Не считать одну роль всей компанией

Разделять работы людей, даже если они участвуют в одной покупке.

Я ещё не построил подтверждённый граф для «Дожми Продажи».

Но теперь понимаю, почему одной формулировки недостаточно.

Работа живёт не в красивом предложении, а в системе целей, действий и решений.

Практическое упражнение

Возьмите одну гипотезу работы для своего продукта.

Три раза спросите:

Зачем человеку этот результат? Чтобы что?

Затем три раза спросите:

Что он реально делал, чтобы получить этот результат?

Запишите цепочку.

Отдельно пометьте, какие элементы подтверждены поведением клиента, а какие пока придуманы вами.