На встречах с крупными отделами продаж я увидел простую проблему: предложение лицензии слишком узко, если у клиента уже есть отдельная функция контроля качества. Так появилась гипотеза исследовательского сопровождения поверх платформы.

На одной из встреч я разговаривал с компанией, где контроль качества уже является отдельной функцией.
Там есть люди, которые слушают звонки, проверяют менеджеров и готовят информацию для руководителей.

И в этот момент максимальный тариф “Дожми Продажи” - 49 000 рублей в месяц и до 2 000 звонков в анализе - стал выглядеть для меня странно. Не потому, что цена высокая или низкая.
Я просто сравнивал разные уровни работы.

У клиента уже существует функция, на которую тратятся время, зарплаты и управленческое внимание. А я фактически рассказывал о цене программного инструмента.

На вопрос клиента “что именно изменится в нашей работе?” одной лицензией отвечать слишком узко.

Первая версия предложения снова получилась про технологию

Когда я начал собирать отдельное предложение для таких компаний, первая версия была предсказуемой.
Платформа умеет:

  • автоматически получать звонки;
  • расшифровывать разговоры;
  • проверять формализуемые критерии;
  • показывать динамику;
  • находить сотрудников с отклонениями;
  • быстро открывать нужные разговоры;
  • давать возможность проверить и скорректировать оценку.

Всё это действительно полезно.
Но я снова описывал в основном возможности инструмента.

А задача клиента была выше уровнем.
У него уже есть контроль качества.

Ему нужно понять, какую часть ручной работы можно ускорить и какие новые вопросы о продажах можно проверять на большом массиве разговоров.

Так я вернулся к той же проблеме, которую описал в первом материале этой серии: я упростил речевую аналитику до одного экрана, но этого оказалось мало.

Самый простой следующий ход был бы неправильным

Когда понятно, что клиенту недостаточно отчёта, легко сделать сильное коммерческое обещание:

Дайте мне звонки, и я найду, где вы теряете продажи.

Или:

Я покажу точки роста и скажу, что нужно изменить.

Такая формулировка звучит сильнее лицензии.
Но я не уверен, что могу честно обещать её как повторяемый результат.

Представим, что в разговорах видно: менеджеры редко фиксируют следующий шаг.
Это может быть хорошо проверяемым фактом.

Но дальше мне нужно понять:

  • должен ли именно этот тип разговора заканчиваться следующим шагом;
  • является ли это текущим приоритетом компании;
  • не менялся ли процесс в исследуемый период;
  • не пришёл ли другой тип лидов;
  • одинаково ли сигнал проявляется в разных сегментах;
  • есть ли связь с дальнейшим движением сделки.

Без этого наблюдение ещё не превращается в доказанную причину бизнес-результата.

По звонкам видно много, но не весь бизнес

У внешнего специалиста есть опасное преимущество.
Он может быстро увидеть закономерность и начать считать её объяснением.

Но один и тот же сигнал в двух похожих компаниях может означать совершенно разные вещи.
Даже внутри одной компании приоритет меняется со временем.
Сегодня руководитель хочет понять работу первичного контакта.
Через месяц главным вопросом становится зависание после коммерческого предложения.
Потом меняется продукт или рекламная кампания, и прежний критерий перестаёт быть главным.

Поэтому я не хочу строить услугу на позиции “внешний эксперт знает ваш бизнес лучше вас”.
Я уже сталкивался с этой границей раньше и отдельно писал, почему нельзя прожить вопрос за клиента.

Сейчас из этого старого вывода появился новый коммерческий принцип.

Третья модель - не оставить клиента с отчётом и не поставить диагноз за него

После исследования рынка я увидел, что человеческий слой поверх платформы уже продаётся в разных формах: аудит, экспертный разбор, внешний контроль качества, сопровождение.

Я разобрал эти модели отдельно в материале «Что рынок продаёт поверх речевой аналитики».

Для себя я пока выбираю более узкую роль.
У клиента есть то, чего нет у меня:

  • текущая бизнес-задача;
  • реальные ограничения;
  • история изменений;
  • внутренние правила;
  • знания о людях;
  • понимание экономики;
  • управленческий приоритет.

У меня и команды есть другое:

  • платформа, которая быстро обрабатывает большой массив разговоров;
  • способ превращать симптом в проверяемый вопрос;
  • поиск повторяющихся сигналов;
  • сравнение периодов и групп;
  • быстрый переход от общей картины к конкретным разговорам;
  • калибровка критериев;
  • ручная перепроверка существенных наблюдений.

Отсюда появилась формула:

Контекст клиента + исследовательский контур + платформа = фактура для более обоснованной управленческой гипотезы.

Не готовый диагноз.
Не ещё один отчёт.
А более короткий путь от вопроса к проверке.

Как я вижу рабочий цикл

Пока конструкция выглядит так.

1. Начать с контекста

Сначала нужно понять, что происходит в бизнесе сейчас.
Не всю компанию за один разговор.

Достаточно определить текущий фокус:

  • что беспокоит руководителя;
  • что недавно изменилось;
  • где есть неопределённость;
  • какое решение может зависеть от ответа.

2. Сузить вопрос

“Хотим увеличить продажи” слишком широко.
“Кажется, после коммерческого предложения менеджеры отдают инициативу клиенту” уже можно исследовать.
На этом этапе задача не придумать умный вопрос за клиента, а сделать его проверяемым.

3. Определить факты, которые можно услышать в разговорах

Нужно понять:

  • какие коммуникации подходят;
  • какой наблюдаемый признак нужен;
  • что считается выполнением;
  • что не считается;
  • какие случаи неприменимы.

Если вопрос нельзя надёжно проверить по разговорам, это тоже результат.
Не нужно притягивать речевую аналитику к любой управленческой задаче.

4. Проверить массив

После этого технология действительно даёт преимущество.
Можно применить один и тот же вопрос к большому числу разговоров, посмотреть динамику, сотрудников, сегменты и конкретные примеры.
Для текущего коммерческого формата рабочая граница - до 2 000 звонков за исследовательский цикл.