Почему я добавляю к речевой аналитике исследовательское сопровождение

На встречах с крупными отделами продаж я увидел простую проблему: предложение лицензии слишком узко, если у клиента уже есть отдельная функция контроля качества. Так появилась гипотеза исследовательского сопровождения поверх платформы.

На одной из встреч я разговаривал с компанией, где контроль качества уже является отдельной функцией.
Там есть люди, которые слушают звонки, проверяют менеджеров и готовят информацию для руководителей.

И в этот момент максимальный тариф “Дожми Продажи” - 49 000 рублей в месяц и до 2 000 звонков в анализе - стал выглядеть для меня странно. Не потому, что цена высокая или низкая.
Я просто сравнивал разные уровни работы.

У клиента уже существует функция, на которую тратятся время, зарплаты и управленческое внимание. А я фактически рассказывал о цене программного инструмента.

На вопрос клиента “что именно изменится в нашей работе?” одной лицензией отвечать слишком узко.

Первая версия предложения снова получилась про технологию

Когда я начал собирать отдельное предложение для таких компаний, первая версия была предсказуемой.
Платформа умеет:

• автоматически получать звонки;
• расшифровывать разговоры;
• проверять формализуемые критерии;
• показывать динамику;
• находить сотрудников с отклонениями;
• быстро открывать нужные разговоры;
• давать возможность проверить и скорректировать оценку.

Всё это действительно полезно.
Но я снова описывал в основном возможности инструмента.

А задача клиента была выше уровнем.
У него уже есть контроль качества.

Ему нужно понять, какую часть ручной работы можно ускорить и какие новые вопросы о продажах можно проверять на большом массиве разговоров.

Так я вернулся к той же проблеме, которую описал в первом материале этой серии: я упростил речевую аналитику до одного экрана, но этого оказалось мало.

Самый простой следующий ход был бы неправильным

Когда понятно, что клиенту недостаточно отчёта, легко сделать сильное коммерческое обещание:

Дайте мне звонки, и я найду, где вы теряете продажи.

Или:

Я покажу точки роста и скажу, что нужно изменить.

Такая формулировка звучит сильнее лицензии.
Но я не уверен, что могу честно обещать её как повторяемый результат.

Представим, что в разговорах видно: менеджеры редко фиксируют следующий шаг.
Это может быть хорошо проверяемым фактом.

Но дальше мне нужно понять:

• должен ли именно этот тип разговора заканчиваться следующим шагом;
• является ли это текущим приоритетом компании;
• не менялся ли процесс в исследуемый период;
• не пришёл ли другой тип лидов;
• одинаково ли сигнал проявляется в разных сегментах;
• есть ли связь с дальнейшим движением сделки.

Без этого наблюдение ещё не превращается в доказанную причину бизнес-результата.

По звонкам видно много, но не весь бизнес

У внешнего специалиста есть опасное преимущество.
Он может быстро увидеть закономерность и начать считать её объяснением.

Но один и тот же сигнал в двух похожих компаниях может означать совершенно разные вещи.
Даже внутри одной компании приоритет меняется со временем.
Сегодня руководитель хочет понять работу первичного контакта.
Через месяц главным вопросом становится зависание после коммерческого предложения.
Потом меняется продукт или рекламная кампания, и прежний критерий перестаёт быть главным.

Поэтому я не хочу строить услугу на позиции “внешний эксперт знает ваш бизнес лучше вас”.
Я уже сталкивался с этой границей раньше и отдельно писал, почему нельзя прожить вопрос за клиента.

Сейчас из этого старого вывода появился новый коммерческий принцип.

Третья модель - не оставить клиента с отчётом и не поставить диагноз за него

После исследования рынка я увидел, что человеческий слой поверх платформы уже продаётся в разных формах: аудит, экспертный разбор, внешний контроль качества, сопровождение.

Я разобрал эти модели отдельно в материале «Что рынок продаёт поверх речевой аналитики».

Для себя я пока выбираю более узкую роль.
У клиента есть то, чего нет у меня:

• текущая бизнес-задача;
• реальные ограничения;
• история изменений;
• внутренние правила;
• знания о людях;
• понимание экономики;
• управленческий приоритет.

У меня и команды есть другое:

• платформа, которая быстро обрабатывает большой массив разговоров;
• способ превращать симптом в проверяемый вопрос;
• поиск повторяющихся сигналов;
• сравнение периодов и групп;
• быстрый переход от общей картины к конкретным разговорам;
• калибровка критериев;
• ручная перепроверка существенных наблюдений.

Отсюда появилась формула:

Контекст клиента + исследовательский контур + платформа = фактура для более обоснованной управленческой гипотезы.

Не готовый диагноз.
Не ещё один отчёт.
А более короткий путь от вопроса к проверке.

Как я вижу рабочий цикл

Пока конструкция выглядит так.

1. Начать с контекста

Сначала нужно понять, что происходит в бизнесе сейчас.
Не всю компанию за один разговор.

Достаточно определить текущий фокус:

• что беспокоит руководителя;
• что недавно изменилось;
• где есть неопределённость;
• какое решение может зависеть от ответа.

2. Сузить вопрос

“Хотим увеличить продажи” слишком широко.
“Кажется, после коммерческого предложения менеджеры отдают инициативу клиенту” уже можно исследовать.
На этом этапе задача не придумать умный вопрос за клиента, а сделать его проверяемым.

3. Определить факты, которые можно услышать в разговорах

Нужно понять:

• какие коммуникации подходят;
• какой наблюдаемый признак нужен;
• что считается выполнением;
• что не считается;
• какие случаи неприменимы.

Если вопрос нельзя надёжно проверить по разговорам, это тоже результат.
Не нужно притягивать речевую аналитику к любой управленческой задаче.

4. Проверить массив

После этого технология действительно даёт преимущество.
Можно применить один и тот же вопрос к большому числу разговоров, посмотреть динамику, сотрудников, сегменты и конкретные примеры.
Для текущего коммерческого формата рабочая граница - до 2 000 звонков за исследовательский цикл.

5. Перепроверить существенные наблюдения

Процент на экране нельзя автоматически превращать в управленческую правду.
Нужно открыть реальные разговоры.
Проверить цитаты.
Посмотреть спорные случаи.
При необходимости скорректировать критерий и пересчитать массив.

6. Вернуть фактуру в контекст бизнеса

Здесь клиент снова критически важен.
Нужно обсудить:

• что происходило в этот период;
• одинаково ли устроены исследуемые сделки;
• есть ли известное объяснение;
• насколько сигнал вообще важен сейчас;
• каких данных не хватает.

7. Сформулировать гипотезу

После проверки можно прийти, например, к версии:

В определённом сегменте после отправки предложения менеджеры системно не фиксируют следующий контакт. Возможно, это один из механизмов зависания сделок. Стоит проверить связь с движением по воронке и затем протестировать изменение стандарта.

Это намного длиннее рекламного “нашли точку роста”.
Но такая формулировка честнее показывает уровень доказательства.

8. Определить следующий шаг

Следующим действием может быть не обучение.
Иногда нужно:

• проверить другой сегмент;
• добавить данные CRM;
• пересмотреть применимость критерия;
• посмотреть сильные разговоры;
• провести небольшой управленческий эксперимент.

9. После изменения измерить снова

Если компания внесла изменение, цикл имеет смысл замкнуть.
Нужно проверить, изменился ли наблюдаемый показатель и сохранилось ли изменение.
Только так гипотеза начинает переходить в проверяемое управленческое действие.

Почему здесь всё равно нужна платформа

Из появления человеческой работы легко сделать противоположный вывод:

Тогда зачем вообще продукт? Нужен хороший консультант.

Я с этим не согласен.
При ручном исследовании каждый новый вопрос снова дорогой.
Нужно:

• отбирать звонки;
• слушать;
• выписывать фрагменты;
• группировать;
• сравнивать;
• пересчитывать;
• возвращаться к исходным данным после изменения вопроса.

Платформа резко сокращает механическую часть этой работы.
Она не заменяет интерпретацию.
Она делает каждую следующую проверку дешевле и быстрее.

Эту же границу я раньше формулировал в статье «Продукт или услуга - неправильный вопрос»: платформа имеет смысл, если делает полезную работу повторяемее, а не существует ради самой платформы.

Почему здесь всё равно нужен клиент

Обратная сторона не менее важна.
Чем быстрее система выдаёт данные, тем легче начать генерировать десятки версий.
Но количество версий не равно качеству решения.

Клиент нужен не как человек, который должен самостоятельно стать аналитиком.
Он нужен как владелец контекста.
Без его участия я могу хорошо ответить на вопрос:

Что повторяется в разговорах?

Но намного хуже на вопрос:

Почему это происходит в бизнесе и что сейчас приоритетнее менять?

Поэтому совместная интерпретация для меня не формальная встреча в конце проекта.
Это часть самого метода.

Чем эта модель отличается от разового аудита

Аудит обычно хорошо отвечает на вопрос:

Что видно в текущем срезе?

Исследовательское сопровождение я хочу строить вокруг последовательных проверок.
Первый вопрос может не подтвердиться.
Это нормально.

Тогда появляется следующий.
Сигнал может оказаться только в одном сегменте.

Тогда выборка сужается.
Критерий может оказаться неточным.

Тогда он калибруется.
Компания может внести изменение.

Тогда есть смысл посмотреть новый период.
То есть конечный продукт - не документ с максимальным количеством выводов.
Это ограниченный цикл исследования с понятным следующим шагом.

Почему я называю это исследовательским сопровождением

Слово “консалтинг” для этой задачи слишком широкое.
Я не собираюсь становиться внешним руководителем отдела продаж клиента.

Не хочу брать на себя найм, мотивацию, финансовую модель или всю методологию продаж.
Моя зона уже:
вопросы бизнеса, которые можно проверять на коммуникациях.

Поэтому рабочий термин сейчас - исследовательское сопровождение по разговорам.

Коммерческий формат, который я сейчас проверяю, называется “4-недельный исследовательский спринт по разговорам”. Под словом “спринт” здесь имеется в виду просто короткий четырёхнедельный исследовательский цикл с заранее ограниченной областью работы.

Что входит в текущую гипотезу услуги

Сейчас я проверяю следующий состав:

• четыре недели работы;
• до 2 000 звонков;
• заранее согласованная и ограниченная область вопросов;
• формализация применимых критериев там, где они нужны;
• настройка и калибровка;
• повторяющийся поиск сигналов в массиве;
• ручная перепроверка значимых наблюдений;
• совместные разборы с командой клиента;
• фактура по выбранным вопросам;
• список управленческих гипотез;
• предложение следующего исследовательского цикла.

Это не означает, что за четыре недели можно исследовать “всё про продажи”.
Наоборот, ценность формата зависит от ограничения области.
Чем точнее вопрос, тем выше шанс получить полезную фактуру.

Где проходит граница ответственности

Для меня это принципиально.

Моя зона

Я отвечаю за исследовательский контур:

• помочь сузить вопрос;
• подготовить анализ;
• проверить критерии;
• найти повторяющиеся сигналы;
• перепроверить существенные случаи;
• собрать фактуру;
• участвовать в интерпретации;
• помочь сформулировать следующую гипотезу;
• при необходимости провести повторный замер.

Зона клиента

Клиент отвечает за:

• бизнес-контекст;
• текущий приоритет;
• внутренние ограничения;
• окончательное управленческое решение;
• внедрение изменений;
• ответственность за бизнес-результат.

Такой раздел ответственности мне кажется намного честнее позиции “я сейчас расскажу, как правильно управлять вашим отделом”.

Что я специально не хочу обещать

Я не хочу обещать:
“За четыре недели увеличу конверсию”.
Для этого пока нет достаточных оснований.

“Найду все места, где теряются деньги”.
Не все причины финансового результата видны в разговорах.

“Определю слабых менеджеров”.
Низкий показатель по одному критерию ещё не является полной оценкой человека.

“Скажу, что вам нужно сделать”.
Я могу помочь собрать сильную гипотезу и фактуру, но управленческое решение зависит от контекста компании.

Мне ближе более узкий результат:

За ограниченный цикл выбрать важный вопрос, проверить его на массиве реальных разговоров, перепроверить найденные сигналы и подготовить фактуру для следующего управленческого решения.

Это пока продуктовая гипотеза

Я не считаю эту модель доказанной.
Пока открыты важные вопросы:

• какой объём человеческой работы получается на один проект;
• какую часть клиентов устроит лицензия без сопровождения;
• где должна проходить граница между исследованием и внедрением;
• нужен ли постоянный формат после четырёх недель;
• как масштабировать экспертную часть без потери качества;
• как лучше тарифицировать разные уровни участия.

Ответить на них можно только реальными проектами.

Поэтому сейчас я не объявляю новую модель окончательной.
Я фиксирую очередную гипотезу развития “Дожми Продажи”.

Раньше конструкция была:
дать данные.

Потом:
дать данные и помочь их настроить.

Сейчас я проверяю третью:
вместе выбрать вопрос -> быстро проверить его на реальных разговорах -> перепроверить сигнал -> сформулировать гипотезу -> определить следующий шаг -> при необходимости измерить снова.

Если этот цикл начнёт повторяться на разных компаниях, тогда уже можно будет говорить о новой устойчивой модели продукта.