Что я увидел внутри Roistat: продукт из своей боли, холодные продажи и регулярный менеджмент

Встреча в московском офисе Roistat началась с мысли текущего директора, которая мне очень близка:

Сначала реши собственную проблему. Потом покажи решение друзьям. И только после этого продавай его клиентам.

Экскурсия началась с истории продукта Германа Гаврилова - Roistat. Герман решал реальную задачу внутри собственного бизнеса. Сделал прототип. Оно проходило проверку на себе, на знакомых предпринимателях и только после этого продукт выходит в рынок.

Это вторая статья серии о бизнес-экскурсиях. В первой я разбирал, зачем вообще ходить в компании, чем отличается режим фокуса от расфокуса и почему сильная экскурсия должна создавать ценность обеим сторонам.

Здесь уже не будет общей методологии. Только конкретная компания, то, что я увидел за одну встречу, и выводы, которые забрал в свои проекты.

Сразу обозначу ограничение. Одна экскурсия не позволяет оценить всю компанию. Я не проводил аудит Roistat, не видел все процессы и не проверял каждое утверждение руководителей. Это личные наблюдения посетителя, который задавал много вопросов и пытался понять логику бизнеса изнутри.

Что представляет собой Roistat сегодня

Roistat давно вышел за рамки одного отчёта сквозной аналитики. На официальном сайте компания называет себя маркетинговой платформой и объединяет в одном контуре аналитику, коллтрекинг, виртуальную АТС, речевую аналитику, управление рекламой и другие инструменты.

Но на экскурсии меня больше интересовал не набор функций. Я смотрел на Roistat как на уже заметную технологическую компанию, которой удалось пройти путь от идеи до большого операционного бизнеса.

Нас принимали в московском офисе. Экскурсию и разговор ТОП менеджеры компании. В группе было примерно 20-25 предпринимателей. Нам показали офис, рассказали об устройстве компании, подходе к управлению, внедрении искусственного интеллекта и развитии партнёрского направления.

А дальше прозвучали цифры, которые сразу поменяли мой взгляд на компанию.

Цифры: что прозвучало на встрече и что видно публично

На экскурсии руководители говорили примерно о 350 сотрудниках, 80 людях в продажах и около 50 менеджерах, которые занимаются холодным привлечением.

Цифры про структуру команды я не нашёл в официальной публичной отчётности, поэтому отношусь к ним именно как к данным, озвученным руководителями на встрече.

По открытым данным юридического лица ООО «Бизнес-аналитика», через которое работает Roistat, за 2025 год выручка составила около 1,2 млрд рублей, чистая прибыль - около 95 млн рублей, а среднесписочная численность - 368 человек.

Для меня важнее другое: перед нами не небольшой продуктовый стартап, который живёт за счёт органического спроса. Это крупная компания с сотнями сотрудников, заметными финансовыми показателями и отдельными большими функциями продаж, разработки и сопровождения клиентов.

Главное удивление - масштаб холодных продаж

До визита у меня была упрощённая картина.

Roistat - известный продукт на рынке маркетинговой аналитики. У него сильный бренд, много контента, партнёры, интеграции и понятная категория. Интуитивно можно подумать, что значительная часть клиентов приходит сама: через маркетинг, рекомендации и узнаваемость.

На встрече я услышал другую картину.

По словам руководителей, из примерно 80 сотрудников отдела продаж около 50 работают с холодным каналом. То есть существенная часть новых клиентов появляется не потому, что продукт просто известен и автоматически продаёт себя. За ростом стоит большая команда, которая системно выходит на рынок и инициирует разговоры.

Для меня это было самым сильным наблюдением экскурсии.

Мы часто романтизируем технологические продукты. Кажется, что достаточно сделать сильное решение, каким-то образом найти product-market fit, хорошо упаковать сайт - и дальше рынок сам начнёт приносить клиентов …

Иногда так бывает. Но чаще масштаб появляется не после одной продуктовой находки, а после создания полноценной системы дистрибуции.

Нужно:

• постоянно искать новые сегменты;
• формировать базы;
• обучать менеджеров;
• выдерживать большое количество отказов;
• контролировать качество разговоров;
• улучшать аргументацию;
• связывать продажи с маркетингом и продуктом;
• удерживать ритм каждый день, а не только во время кампаний.

Большая команда холодных продаж - это не романтическая часть IT-бизнеса. Это тяжёлая операционная машина. И именно поэтому она так впечатляет.

Сильный продукт не отменяет необходимость продавать

Я много работаю с предпринимателями, которые создают хороший продукт, но внутренне сопротивляются активным продажам.

Логика обычно такая:

Если продукт действительно сильный, клиент должен сам понять его ценность. Но рынок редко работает настолько аккуратно.

Клиент может не знать о категории. Может не понимать, что его текущая проблема вообще решается таким способом. Может пользоваться привычным набором инструментов и не искать замену. Может откладывать решение, потому что никто не помог связать продукт с его конкретной задачей.

В этом смысле холодная продажа - не обязательно попытка навязать ненужное. В зрелом варианте это способ первым начать разговор там, где клиент ещё не сформулировал запрос.

Конечно, всё зависит от качества работы. Пятьдесят менеджеров сами по себе ничего не гарантируют. Но сам масштаб показывает управленческий выбор: Roistat не рассчитывает только на узнаваемость продукта. Компания инвестирует в управляемый канал привлечения.

Этот вывод я забрал себе особенно внимательно.

У нас в «Дожми Продажи» тоже технологический продукт. И нам тоже легко попасть в ловушку: много думать о методологии, аналитике и возможностях платформы, но недооценивать объём системной работы, который нужен, чтобы рынок об этом узнал.

Продукт создаёт ценность. Продажи обеспечивают встречу продукта с рынком. Одно не заменяет другое.

Сначала решить свою боль

Вторая сильная линия экскурсии - происхождение продуктов из реальной внутренней задачи.

Публичная история Platrum прямо описана именно так. Когда Roistat рос, у собственника появились операционные проблемы: структура, показатели, ответственность, обучение, регулярное управление. Инструменты, которые создавались для наведения порядка внутри своей компании, позднее стали отдельным продуктом Platrum.

На встрече этот принцип прозвучал шире и был связан с предпринимательской логикой обоих продуктов. Мне близок такой путь по нескольким причинам.

Во-первых, собственная боль даёт высокую плотность понимания. Ты не фантазируешь о проблеме клиента по интервью. Ты живёшь внутри неё каждый день.

Во-вторых, у тебя появляется первый полигон. Можно проверять решение на реальных процессах, а не на демонстрационном стенде.

В-третьих, продукт сразу сталкивается с ограничениями внедрения. Недостаточно придумать хорошую функцию. Нужно добиться, чтобы сотрудники ей пользовались, руководители доверяли данным, а новый порядок не разрушался через неделю.

Но здесь есть и риск.

То, что решило проблему одной компании, не обязательно автоматически является рыночным продуктом. Собственный кейс даёт сильную гипотезу, но дальше всё равно нужно проверить, повторяется ли проблема у других, готовы ли они менять процессы и за что именно будут платить.

Поэтому формула «решил для себя - показал друзьям - продал клиентам» кажется мне точной. В ней есть и продуктовая уверенность, и постепенная проверка рынка.

Регулярный менеджмент без романтики

Ещё одно ощущение от Roistat - высокая степень управленческого контроля.

Руководители говорили о внимании к цифрам, расходам, регламентам и эффективности. У меня осталось впечатление компании, где многое стараются считать и где решения должны быть встроены в регулярный управленческий ритм.

Я не могу по одной встрече определить, как именно этот контроль ощущается сотрудниками и где проходит граница между полезной дисциплиной и избыточной бюрократией. Но я увидел важную связь. Большой отдел холодных продаж невозможно долго удерживать только на энергии отдельных сильных людей. Нужны:

• понятные роли;
• измеримые показатели;
• обучение;
• контроль качества;
• руководители команд;
• регулярные разборы;
• дисциплина работы с базой;
• единые правила передачи клиентов;
• экономика канала.

То же относится и к разработке большого продукта, сопровождению клиентов и маркетингу. Чем больше компания, тем меньше результат может держаться на личной памяти основателя. В этот момент регулярный менеджмент перестаёт быть набором таблиц. Он становится инфраструктурой масштаба.

Как Roistat внедряет искусственный интеллект

Отдельная часть встречи была посвящена внедрению искусственного интеллекта внутри компании. Мне было интересно не столько, какие именно инструменты они используют, сколько организационная сторона: как знакомят сотрудников с новыми возможностями, как меняют привычки и как встраивают AI в рабочие процессы.

Вокруг искусственного интеллекта сейчас много разговоров в логике «подключили сервис - получили эффективность». В реальности инструмент почти ничего не меняет, если не определена задача, не назначен владелец процесса и не изменилось поведение сотрудников.

Поэтому сам факт, что компания обсуждает внедрение через работу с людьми, для меня оказался важнее списка нейросетей. Это совпадает с тем, что я вижу в собственных проектах: технология даёт возможность, но результат появляется только после управленческой настройки.

Партнёрская тема - пока только одна заметка

На встрече была отдельная часть про развитие партнёрской сети Roistat.

Для меня эта тема особенно актуальна, потому что мы много лет работаем в партнёрской модели и сейчас строим собственную систему распространения «Дожми Продажи» через интеграторов и других партнёров.

Но разворачивать этот разговор здесь не хочу. Партнёрская сеть - отдельная сложная система. В ней нужно соединить интересы продукта, партнёра и конечного клиента, научить партнёра не только настраивать инструмент, но и доносить его ценность. Это заслуживает отдельного исследования и отдельных статей.

В материале про Roistat я оставляю только факт: компания тоже ищет способы расширять партнёрский канал, и мне было полезно посмотреть на их текущий подход.

Что я забрал из экскурсии в свои проекты

После визита у меня осталось четыре основных вывода.

1. Собственная проблема - сильная точка рождения продукта

Когда основатель сам прожил проблему, у него есть глубина контекста и возможность быстро проверять решение. Но после этого всё равно нужна проверка на других компаниях.

2. Известный продукт не продаёт себя автоматически

Бренд, маркетинг и рекомендации важны. Но масштаб может держаться на большой ежедневной работе продавцов, в том числе на холодном канале.

3. Дистрибуция - часть продукта

Если решение не доходит до клиента и не становится для него понятным, продуктовая ценность остаётся внутри компании-разработчика.

4. Масштаб требует регулярного менеджмента

Сотни сотрудников и большая коммерческая функция не могут работать только на личной энергии основателя. Нужны показатели, ритмы, правила и управленческая дисциплина.

Что в этой экскурсии было особенно ценно

Roistat был открыт настолько, насколько это возможно в групповом формате.

Руководители делились цифрами, отвечали на вопросы, рассказывали не только о продукте, но и о внутреннем устройстве компании. Нас доброжелательно приняли и дали возможность увидеть за знакомым брендом реальную организацию с большим количеством людей, процессов и управленческих решений.

Я благодарен команде Roistat за этот визит.

Не со всеми подходами я обязан соглашаться. Не все выводы можно сделать за несколько часов. Но именно ради этого я и хожу на бизнес-экскурсии - увидеть чужую рабочую модель, задать свои вопросы и вернуться к собственному бизнесу с более широким набором вариантов.

В следующем материале серии будет другая компания и другие наблюдения. Без рейтинга и попытки определить, кто управляет «правильно». Мне интереснее собирать конкретные практики и понимать, какую задачу каждая из них решает.

Короткие ответы

Что больше всего удивило на экскурсии в Roistat?

Масштаб отдела продаж и роль холодного канала. По словам руководителей на встрече, около 50 сотрудников занимались холодным привлечением клиентов.

Как связаны Roistat и Platrum?

Оба продукта связаны с Германом Гавриловым. Публичная история Platrum описывает, как сервис вырос из операционных задач, возникших при масштабировании Roistat.

Можно ли считать цифры из статьи официальными?

Публичные финансовые показатели приведены по открытым данным юридического лица ООО «Бизнес-аналитика». Численность отделов и распределение сотрудников переданы со слов руководителей на экскурсии и не являются данными официальной отчётности.

Главный вывод статьи?

Сильная продуктовая идея может начаться с собственной боли, но масштаб создают дистрибуция, управленческая система и ежедневная дисциплина команды.

Источники и уточнения

• Официальный сайт Roistat
• Правовая информация Roistat
• История появления Platrum из операционных задач Roistat
• Открытые финансовые данные ООО «Бизнес-аналитика»