Как выбрать бизнес-модель, если все варианты кажутся разумными

Это второй материал из серии “Разборы бизнеса”.
В первом разборе мы шли от финансовой цели назад: считали, сколько для неё понадобится выручки, клиентов, сотрудников и руководителей и какую компанию в итоге придётся построить.

Второй кейс добавил к этому подходу ещё один шаг.
Потому что можно очень хорошо посчитать путь к точке Б и всё равно несколько лет идти не туда.
Если сначала не проверить саму дорогу.

Когда проблема не в отсутствии идей

На разбор пришёл предприниматель с работающей IT-компанией.
Есть команда 10+ технических специалистов, несколько миллионов рублей ежемесячной выручки и несколько сотен тысяч рублей прибыли.
Основной бизнес - техническое сопровождение сайтов.

Ближайшая финансовая цель собственника - как можно быстрее пройти следующий существенный рубеж в миллион, закрыть необходимый личный уровень дохода и создать основу для дальнейшего роста.

Но интересен этот кейс не цифрами.
Предприниматель пришёл уже с четырьмя вариантами развития бизнеса.

1. продолжать масштабировать существующее техническое сопровождение.
2. сильнее развивать лицензии Битрикс24, AmoCRM, продления и другие партнёрские продукты, на которых можно получать комиссию и повторную выручку.
3. отдельно фокусироваться франшизные сети. Опыт централизованного сопровождения большого количества сайтов одной сети у компании уже есть.
4. развивать собственные программные продукты и модули, чтобы постепенно снижать зависимость роста выручки от количества разработчиков.

Более того, эти направления уже были проранжированы.
На первом месте у собственника оказалась партнёрская модель. Затем текущая поддержка, франшизы и собственные продукты.

Казалось бы, следующий вопрос очевиден: какой вариант выбрать?
Но я бы пока не выбирал ни один.

4 хорошие гипотезы ещё не означают хороший выбор

Все 4 направления выглядят логично.

Текущий сервис уже работает и приносит деньги.
Партнёрские продукты привлекательны повторной выручкой и меньшей зависимостью от производства.
Франшизы дают возможность продавать не поддержку одного сайта, а централизованную работу с целой сетью.
Собственные продукты потенциально позволяют один раз создать решение и продавать его многократно.

Проблема была не в этих гипотезах.
Проблема была в том, откуда они появились.

Одна выросла из существующего бизнеса.
Другая - из примера знакомого предпринимателя, который, по словам участника разбора, получает значительно большую прибыль гораздо меньшей командой.
Третья - из опыта работы с текущим клиентом.
Четвёртая - из собственной технической экспертизы компании.
То есть все четыре варианта возникли внутри того контекста, который предприниматель уже знает.

И здесь возникает более важный вопрос:

А почему мы вообще решили, что выбирать нужно именно из этих четырёх вариантов?

На момент разбора мы не знали сравнительную экономику разных подниш этого рынка.
Не знали, где действительно высокая маржа, а где она хорошо выглядит только до учёта производства и продаж.
Не знали, какие направления растут, а какие постепенно становятся красным океаном.
Не знали, кто на этом рынке зарабатывает больше остальных, на каком клиенте, каким продуктом и какой командой.

И главное - не знали, существует ли пятый вариант, которого в первоначальном списке вообще нет.
Поэтому прежде чем обсуждать, какая из четырёх дорог лучше, я бы сначала постарался увидеть больше дорог.

Я сам когда-то находился примерно в такой же позиции

Мой первый бизнес в России был digital-агентство.
Одним из направлений было создание сайтов и графика. В том числе мы работали с Битрикс управление сайтом.

Позже я постепенно уходил из чистого сайтостроения в поддержку, автоматизацию и другие IT-направления.

Сегодня я иначе смотрю на тот период.
Тогда я неплохо понимал само производство: сколько стоит сделать сайт, какие специалисты нужны, что спрашивают клиенты, кто работает рядом с нами.

Но я гораздо хуже умел смотреть на рынок как на набор разных бизнес-моделей.
Где выше средний чек?
Где больше повторной выручки?
Где сильнее зависимость от количества людей?
Где выше маржа?
Как сложно продавать?
Насколько легко клиент меняет подрядчика?
Что можно стандартизировать?
Где рынок уже перегрет?
А где есть небольшая подниша, которую я просто не замечаю?

Когда такой карты нет, предприниматель принимает решение из того мира, который видит вокруг себя.
Поэтому в этом разборе я предложил не абстрактную методику из учебника.
Я предложил то, что со временем начал делать сам.

Не спрашивать рынок только у тех, кто находится рядом с тобой

Когда мы работали в экосистеме Битрикс24, я ходил на партнёрские мероприятия.
Сначала кажется, что главная ценность таких мероприятий - доклады.

Для меня со временем более важной стала другая часть.
Знакомства.

Не в смысле собрать как можно больше визиток.
А получить возможность разговаривать с людьми, которые видят рынок с другой высоты.

Руководитель платформы или большого направления наблюдает не одну компанию.
Он видит большое количество партнёров, продуктов, клиентов и бизнес-моделей.

Видит, кто растёт.
Видит, какие категории появляются.
Видит, какие компании много работают, но почти не зарабатывают.
Видит модели, которых у тебя может вообще не быть в информационном поле.

После личного знакомства появлялась возможность позднее обратиться уже с конкретным вопросом.
Не попросить официальный совет для партнёра.

А поговорить из другой позиции:

У меня есть такая точка А, такая цель и такие ресурсы. На что бы вы смотрели, если бы находились на моём месте?

У меня были такие разговоры и с руководителями 1с-Битрикс разных направлений.
И некоторые ответы сильно отличались от того, что можно было придумать внутри собственного агентства.

Если нужного знакомства нет, доступ к контексту можно купить

Есть и другой способ, который мне нравится ещё больше.
Допустим, нужно понять определённый рынок или крупную экосистему.

Можно найти человека, который недавно работал внутри неё на высокой позиции.
Бывшего коммерческого директора.
Руководителя продаж.
Директора направления.
Человека, отвечавшего за партнёрскую сеть.
И вместо попытки бесплатно забрать у него час времени прямо предложить оплатить разговор.
Я делал это сам.

Логика очень простая:

У вас есть опыт, которого у меня нет. Я хочу купить час вашего времени и задать конкретные вопросы. Сколько будет стоить встреча?

В моём опыте такие разговоры обычно стоили десятки тысяч рублей. Нередко речь шла примерно о 15-25 тысячах.
Но здесь важно понимать, что именно покупается.
Не готовая стратегия.
Не правильный ответ.
Не секретная информация, после которой можно выключить голову.

Покупается доступ к чужому контексту.
И это принципиально другая ценность.

Я бы не спрашивал: “Какой бизнес мне строить?”

Если просто попросить бывшего топ-менеджера выбрать бизнес за тебя, собственная гипотеза заменится чужой.

Мне интереснее использовать такую встречу иначе.
Спросить:

• Какие бизнес-модели вообще существуют вокруг этого рынка?
• Кто здесь действительно хорошо зарабатывает?
• На чём именно?
• Кто их основной клиент?
• Какие средние чеки встречаются в разных сегментах?
• Где экономика обычно лучше, чем кажется со стороны?
• Где высокая цена съедается производством?
• Где особенно сильная конкуренция?
• Какие направления росли несколько лет назад, но сейчас становятся менее привлекательными?
• Какие категории только появляются?
• Какие компании стоит отдельно изучить?
• Какие модели выглядят красивыми снаружи, но вы бы сами их не строили?

И один из самых полезных вопросов:

Какой вариант я, скорее всего, вообще не рассматриваю?

Потому что ценность такого исследования не в подтверждении уже выбранной гипотезы.
Самый интересный результат - обнаружить гипотезу, которой раньше не было.

Один эксперт тоже не является рынком

У этого подхода есть очевидная ловушка.
Можно сначала слишком сильно верить собственному опыту, а потом найти человека с громкой должностью и начать слишком сильно верить уже ему.

Это та же ошибка.
У любого сильного руководителя есть собственная выборка, удачные и неудачные проекты, конкретный период работы и свои слепые зоны.

Поэтому я бы не строил стратегию по одному разговору.
Я бы провёл несколько.

А затем сравнил:

• какие модели разные люди называют независимо друг от друга;
• какие компании повторяются;
• где оценки рынка совпадают;
• где собеседники противоречат друг другу;
• какие цифры можно проверить отдельно;
• какие утверждения остаются только мнением конкретного человека.

Нужен не самый уверенный ответ.
Нужна более качественная карта.

Почему разговоры только с предпринимателями своего масштаба могут не дать нового ответа

Особенно это важно, если собственник хочет не прибавить 10 процентов, а сделать X2, X3 или X4.
Можно собрать очень сильную группу:

• партнёра;
• знакомых предпринимателей;
• несколько конкурентов;
• наставника;
• консультанта.

Но если все они большую часть времени работают примерно с компаниями одного масштаба и похожими бизнес-моделями, существует риск, что обсуждение так и останется внутри одного информационного поля.

Они могут отлично оптимизировать известные решения.
Но значительно сложнее увидеть решение, которое лежит за пределами их общего опыта.

Поэтому иногда полезнее найти не человека “умнее”.
А человека, который видел другое.

Что я бы делал после этого разбора

Я бы не закрывал текущий сервисный бизнес.
Не бросался бы срочно в партнёрские продажи только потому, что у знакомого предпринимателя похожая модель выглядит очень прибыльной.
Не строил бы большую продуктовую стратегию только потому, что программный продукт теоретически масштабируется легче услуги.
И не делал бы большой ставки на франшизы только на основании одного успешного клиента.

Сначала я бы проинвестировал небольшой отрезок времени в исследование.
Нашёл несколько людей, которые видели этот рынок сверху или изнутри.
Провёл с ними предметные разговоры.

Собрал список компаний и бизнес-моделей для изучения.
А затем уже раскладывал бы каждый вариант по экономике:

• кто клиент;
• что он покупает;
• какой средний чек;
• как часто платит повторно;
• какая нужна команда;
• как устроены продажи;
• где появляется маржа;
• от чего зависит масштабирование;
• сколько капитала потребуется;
• какие ограничения проявятся при росте.

После этого вполне может оказаться, что первоначальный вариант номер один действительно был лучшим.
И это нормальный результат.

Ценность исследования не в том, чтобы обязательно придумать что-то новое.
Ценность в том, чтобы принимать дорогое стратегическое решение после проверки собственной картины мира, а не только внутри неё.

Как применять этот алгоритм к своему бизнесу

Сначала сформулируйте точку Б.

Не просто “хочу больше зарабатывать”, а конкретный финансовый и организационный результат.
Затем выпишите все варианты достижения этой цели, которые вы сейчас рассматриваете.

После этого для каждого варианта отделите то, что вы действительно знаете, от того, что кажется логичным.
Средний чек.
Маржинальность.
Повторная выручка.
Цикл сделки.
Стоимость привлечения.
Производительность команды.
Размер доступного сегмента.
Конкуренция.
Зависимость от людей.

Необязательно знать всё точно. Важно увидеть, где заканчиваются данные и начинаются предположения.

Следующий шаг - найти людей с другой высотой обзора и попытаться расширить собственный список вариантов.
И только после этого возвращаться к математике.

Здесь второй разбор соединяется с первым

В первом кейсе мы разбирали, какую компанию нужно построить, чтобы прийти к большой финансовой цели.

Это обратный расчёт:
цель -> прибыль -> выручка -> клиенты -> производство -> сотрудники -> руководители -> капитал -> новая роль собственника.

Этот алгоритм остаётся правильным.
Но второй кейс добавляет к нему ещё один шаг.

Прежде чем подробно считать выбранную дорогу, полезно проверить сам набор дорог.

Потому что можно идеально рассчитать компанию, которую изначально не стоило строить.

Поэтому после двух разборов у меня складывается уже такая последовательность:

1. Определить точку Б.
2. Собрать известные способы туда прийти.
3. Проверить, не ограничен ли этот список собственной текущей картиной рынка.
4. Получить внешний контекст от людей, которые видели рынок с другой позиции.
5. Добавить новые варианты или отбросить слабые.
6. И только после этого считать каждую оставшуюся модель назад от точки Б.

В первом разборе главный вопрос был:

Какую компанию придётся построить ради этой цели?

Во втором появляется вопрос, который стоит задать ещё раньше:

Ту ли компанию мы вообще собираемся строить?

И, возможно, это один из самых дешёвых стратегических вопросов, который можно задать до того, как несколько следующих лет уйдут на очень эффективное движение не в ту сторону.

FAQ

Как выбрать бизнес-модель из нескольких вариантов?

Сначала не выбирать победителя, а привести варианты к сопоставимому виду. Для каждой модели нужно отделить известные данные от предположений и сравнить клиента, средний чек, повторную выручку, маржинальность, продажи, необходимую команду, капитал и ограничения роста. Если сама карта рынка неполная, сначала стоит расширить набор вариантов.

Какие критерии важны при сравнении бизнес-моделей?

Для этого разбора ключевыми были потенциальная прибыль, скорость выхода на целевой доход, маржинальность, зависимость от численности команды, повторная выручка, средний чек, сложность продаж, конкуренция, масштабируемость и необходимый капитал. Конкретный набор критериев зависит от точки Б собственника.

Как проверить бизнес-модель до масштабирования?

Нужно проверить не только внутреннюю экономику модели, но и внешнюю картину рынка. Полезно собрать несколько независимых источников, поговорить с людьми, которые видели рынок с другой позиции, проверить повторяемость их наблюдений и только затем строить финансовую модель роста.

Зачем разговаривать с бывшими руководителями крупных игроков рынка?

Не ради готового ответа на вопрос, какой бизнес строить. Их ценность в другом контексте: они могли видеть больше сегментов, партнёров, моделей монетизации и ограничений, чем отдельная небольшая компания. Такой разговор полезен как способ обнаружить варианты и вопросы, которых раньше не было в собственной карте.

Как связаны выбор бизнес-модели и точка Б?

Точка Б помогает понять, какой финансовый и организационный результат нужен. После выбора нескольких реалистичных моделей каждую из них можно посчитать назад: от целевой прибыли к выручке, клиентам, производству, людям и капиталу. Но сначала стоит убедиться, что в расчёт попали действительно подходящие варианты.