Как агентству выбрать нишу для роста: считать нужно не только свою экономику

Это третий материал из серии “Разборы бизнеса”.
Владелец маркетингового агентства спросил меня, какие 3 действия помогут ему вырасти в 2-3 раза.
Он уже начал сокращать количество услуг, думал о найме менеджеров и хотел сильнее сфокусировать компанию.

На первый взгляд, следующий вопрос очевиден:

Что оставить и что масштабировать?

Но довольно быстро мы упёрлись в вопрос, который находится ещё раньше:

Что именно и на каком рынке мы собираемся масштабировать?

Потому что можно хорошо научиться продавать и производить услугу, экономика которой изначально ограничена экономикой самих клиентов.

Сократить услуги - ещё не значит выбрать нишу

Агентство занималось сайтами, рекламой и рядом более мелких услуг. Часть направлений уже убрали. В основном остались сайты и контекстная реклама.
Это нормальное движение. Но есть разница между сокращением ассортимента и выбором рыночного фокуса.
Формулировка:

Мы делаем сайты и Директ.

всё ещё отвечает в первую очередь на вопрос:

Что мы умеем делать?

А не:

Для какого типа бизнеса и какой результат мы хотим научиться стабильно производить?

Это разные уровни специализации. Можно оставить одну услугу и всё равно продавать её десяткам совершенно разных типов компаний, каждый раз заново разбираясь в продукте, клиентах, экономике и продажах.

Рекламный канал - инструмент, а не конечный продукт

В какой-то момент собственник спросил: если идти в максимальный фокус, не стоит ли вообще оставить только один рекламный инструмент? Например, только контекстную рекламу.
В логике этого разбора я бы разделял инструмент и конечный продукт для клиента.

Если агентство берёт одну вертикаль и решает задачу привлечения подходящих обращений, продукт можно сформулировать, например, как:

трафик под ключ.

А дальше уже смотреть, чем этот результат производить. Сегодня хорошо работает контекст - используем контекст. В другой нише лучше работает другой канал - используем его. Какой-то канал перестал давать экономику - не используем.

Тогда последовательность становится другой:
ниша -> проблема -> результат -> инструменты.

А не:
инструмент -> кому бы его ещё продать.

И это уже сильно меняет вопрос о том, на чём агентству специализироваться.

Почему нескольких успешных кейсов недостаточно

У этого агентства уже была попытка вертикализации. Появились несколько клиентов из одной довольно узкой автомобильной ниши. Были результаты. Появилась возможность выйти на похожие компании. Предприниматель попробовал развить направление.

Логика понятная:

У нас здесь уже получается. Может быть, стоит сделать это специализацией?

Но несколько кейсов отвечают только на один вопрос:

Можем ли мы здесь получать результат?

Остаётся другой:

Стоит ли вообще на этом рынке строить следующие несколько лет компании?

И здесь я бы смотрел уже не только на экономику собственного агентства.

Экономика клиента клиента: что нужно считать агентству

У агентства есть ещё один уровень экономики, который легко не заметить.

Цепочка выглядит так:
агентство -> клиент агентства -> конечный клиент этого бизнеса.

И экономика последнего звена сильно влияет на первые два.

Представим два бизнеса. У первого конечный клиент покупает относительно недорогую услугу один раз и практически не возвращается. У второго клиент остаётся надолго, покупает регулярно и за всё время отношений приносит бизнесу значительно больше валовой прибыли.

При прочих равных у этих компаний разное пространство для привлечения. Второй бизнес потенциально может позволить себе дороже покупать нового клиента. Первый упрётся в стоимость привлечения значительно раньше.

Поэтому агентству недостаточно спросить:

Сколько этот клиент готов платить нам?

Стоит спуститься на один уровень ниже:

Сколько его конечный клиент приносит бизнесу?
Сколько из этих денег реально остаётся после исполнения услуги?
Как часто клиент возвращается?
Сколько компания может потратить на его привлечение и всё ещё сохранить нормальную экономику?

Упрощённо:
маржинальная ценность конечного клиента -> допустимая стоимость его привлечения -> пространство для маркетингового бюджета -> экономика агентства.

Если конечный клиент приносит немного маржинальной прибыли, редко возвращается, а его обслуживание дорого обходится бизнесу, агентство довольно быстро оказывается между двух ограничений. Реклама дорожает. А клиент не может бесконечно повышать допустимую стоимость привлечения.

В какой-то момент проблема перестаёт быть проблемой настройки рекламы. Она становится ограничением самой бизнес-модели клиента.

Это не означает, что исходная автомобильная ниша из разбора объективно плохая. Мы не проводили полноценное исследование этого рынка и не считали его экономику.

Но пример показал другой способ выбирать специализацию:

Недостаточно знать, что у агентства есть хорошие кейсы. Нужно понять, выдерживает ли экономика бизнеса клиента дальнейшее масштабирование привлечения.

Как выбрать нишу маркетинговому агентству?

В этом кейсе я бы проверил пять вещей:

• достаточно ли в нише компаний, которым агентство реально может продавать;
• сколько маржинальной ценности приносит бизнесу его конечный клиент и есть ли повторные продажи;
• можно ли переносить один успешный маркетинговый playbook между компаниями;
• можно ли тиражировать накопленную экспертизу между городами без сильной каннибализации;
• хочет ли сам собственник настолько глубоко входить в эту отрасль, чтобы заниматься ею следующие несколько лет.

Только после этого имеет смысл считать, сколько клиентов, продавцов и производственных сотрудников понадобится самому агентству.

5 критериев выбора ниши для маркетингового агентства

1. Достаточно ли подходящих компаний

Не насколько большой рынок получается в презентации, а сколько существует компаний конкретного формата, которым агентство реально сможет продавать свой продукт.
Если потенциальных клиентов мало, даже сильная экспертиза быстро упрётся в потолок.

2. Какая экономика у конечного клиента

Нужны хотя бы порядок величин по:

• среднему чеку;
• валовой марже;
• повторным покупкам;
• сроку жизни клиента;
• стоимости привлечения;
• сроку возврата вложений в привлечение.

Не обязательно сразу строить идеальную финансовую модель. Но нужно понять, существует ли внутри этой экономики достаточное пространство для маркетинга.

3. Можно ли переносить один проверенный путь между клиентами

Если агентство стало заметно сильнее после работы с пятью компаниями одной отрасли, шестая должна получать преимущество от накопленной экспертизы.
Например, агентство уже знает:

• какие офферы стоит проверять;
• какие каналы работают;
• какие посадочные страницы нужны;
• какие возражения возникают;
• как устроена сезонность;
• где чаще ломается путь от заявки до продажи.

Если каждый новый клиент снова требует начинать исследование практически с нуля, ценность вертикализации становится значительно меньше.

4. Можно ли географически масштабировать экспертизу

Для локальных бизнесов здесь может появиться интересная модель. Компания одного типа в одном городе часто почти не конкурирует с аналогичной компанией в другом.

Тогда агентство потенциально может работать с несколькими операторами одной вертикали, накапливать общий отраслевой playbook и переносить найденные решения между локальными рынками.

Но это именно гипотеза. Нужно отдельно проверять:

• насколько локален спрос;
• сколько подходящих компаний есть в каждом городе;
• отличаются ли рекламные аукционы;
• одинаков ли продукт;
• одинаково ли устроены продажи;
• действительно ли клиенты не начинают конкурировать между собой.

5. Хотел бы собственник однажды оказаться внутри этого бизнеса

Для обычного выбора подрядной специализации этот вопрос необязателен. Но в этом разборе он оказался важным.
Потому что горизонт можно поставить дальше, чем:

Хочу лучшее агентство в этой нише.

И спросить:

Если следующие три-пять лет я буду изучать эту отрасль глубже большинства маркетологов, хотел бы я в итоге владеть таким бизнесом сам?

Когда вертикализация может привести агентство глубже в отрасль

Допустим, агентство несколько лет работает только с одним типом компаний. Со временем оно начинает видеть:

• какие продукты лучше продаются;
• что влияет на загрузку;
• какие офферы работают;
• где ломаются продажи;
• какие операторы сильнее;
• какая экономика выдерживает масштабирование;
• какие города интереснее;
• какие действия повторяются между успешными компаниями.

Агентство накапливает уже не только маркетинговую экспертизу. Оно начинает накапливать отраслевую экспертизу.
Тогда одна из возможных точек Б выглядит совершенно иначе. Не только:

Стать крупнейшим агентством по маркетингу в этой отрасли.

А, например:

Найти сильного операционного партнёра и однажды открыть следующий объект вместе.

Или войти в отрасль глубже, чем внешний подрядчик.
Получается одна из возможных стратегических траекторий:
агентство -> вертикальная специализация -> отраслевое знание -> доступ к сильным операторам -> потенциальный собственный актив.

Это не значит, что каждому агентству нужно работать за долю. И не значит, что любой клиент захочет делиться бизнесом.
Это просто меняет горизонт выбора. Если такая траектория собственнику вообще интересна, учитывать её логично ещё в момент выбора рынка.

Почему wellness остался гипотезой

В разговоре появилась гипотеза wellness. Она заинтересовала предпринимателя не только потенциальной экономикой. Ему был понятен сам продукт, и он мог представить себя через несколько лет владельцем такого бизнеса.

Но этого недостаточно, чтобы выбрать нишу.

После разговора я отдельно проверил доступные рыночные данные. Global Wellness Institute оценивает российский spa-рынок в $3,25 млрд в 2024 году, а его среднегодовой рост в долларах за 2019-2024 годы - в 1,7%. То есть большой глобальный wellness-тренд сам по себе ещё не доказывает быстрый рост конкретного российского spa-сегмента.

BusinesStat сообщает, что в 2020-2024 годах средние расходы россиян на spa-услуги выросли с 13 до 17 тыс. рублей на человека в год. При этом основным фактором роста компания называет повышение цен на расходные материалы и оборудование. Поэтому рост денежных затрат нельзя автоматически читать как такой же рост реального спроса.

А главное - даже эти показатели не отвечают на вопросы, которые нужны конкретному агентству:

• какой retention у нужного типа центра;
• сколько маржинальной прибыли приносит клиент;
• сколько стоит его привлечение;
• сколько подходящих операторов существует;
• как различается экономика между городами;
• какой маркетинговый бюджет способен выдерживать оператор.

Поэтому:

Wellness после разбора остался не выбранной нишей, а гипотезой для следующей проверки.

И это нормальный результат. Задача разбора была не угадать название рынка за час. Задача была понять, как этот рынок выбирать.

Мне этот кейс особенно знаком

Один из моих первых основных бизнесов тоже был digital-агентством. Мы занимались в том числе сайтами и графикой, работали с Bitrix. Позже я постепенно ушёл из сайтостроения дальше в поддержку и автоматизацию.

Сейчас, оглядываясь назад, понимаю, что тогда у меня не было нормальной системы координат для такого выбора. Я видел знакомые услуги. Видел конкурентов. Видел клиентов.

Но не умел нормально разложить рынок и спросить:

Где здесь экономика, внутри которой моя компетенция может становиться всё ценнее?
А где я просто продолжаю делать привычную услугу на всё более конкурентном рынке?

Сегодня именно с этих вопросов я бы начал раньше.

Что проверить до найма и масштабирования

С теми данными, которые были в этом разборе, я бы пока не начинал с масштабного найма продавцов.

Не потому, что найм точно не нужен. У нас просто недостаточно данных, чтобы считать менеджеров главным ограничением.

Сначала я бы выбрал несколько потенциальных вертикалей и по каждой собрал базовую модель:

• сколько подходящих компаний существует;
• как меняется именно этот сегмент;
• сколько зарабатывает оператор;
• сколько маржинальной прибыли ему приносит конечный клиент;
• как часто клиент возвращается;
• сколько можно тратить на его привлечение;
• насколько повторяемы маркетинг и продажи между компаниями;
• можно ли переносить модель между городами.

После этого я бы проверил выводы с людьми, которые знают выбранные рынки изнутри.
Эту механику я подробнее разбирал в предыдущем материале о том, как выбрать бизнес-модель и расширить первоначальную карту вариантов.

И только после выбора рынка я бы возвращался к исходному вопросу X2-X3.
Тогда уже можно считать:

• сколько клиентов нужно;
• какой средний чек нужен;
• какая должна быть маржа;
• сколько аккаунтов способен вести один специалист;
• сколько людей потребуется в производстве;
• сколько лидов должен создавать маркетинг самого агентства;
• сколько продавцов нужно;
• какой объём выручки и прибыли должна производить система.

В исходном разборе этих цифр не было. Поэтому честного математического расчёта X2-X3 здесь пока нет.
Но появился шаг, который должен находиться перед этим расчётом:

Сначала нужно понять, экономику какого рынка мы вообще собираемся масштабировать.

3 разбора - 3 последовательных вопроса

В первом разборе серии мы шли от точки Б назад и разбирали, какую компанию нужно построить под желаемый финансовый результат.

Во втором появился другой вопрос:

Точно ли мы вообще рассматриваем все возможные дороги к этой точке Б?

Этот кейс добавляет третий:

Даже если мы выбрали специализацию как путь роста, на каком рынке имеет смысл её строить?

Потому что сильные продажи и хороший маркетинг не отменяют экономику бизнеса, которому вы приводите клиента.
И прежде чем масштабировать выбранную модель, я бы сначала проверил именно её.

FAQ

Как выбрать нишу маркетинговому агентству?

В этом кейсе я бы оценивал не только спрос и конкурентов. Для агентства особенно важны количество потенциальных компаний, экономика их конечного клиента, повторные покупки, маржа, допустимая стоимость привлечения и возможность переносить один успешный playbook между разными клиентами.

Почему успешных кейсов недостаточно для выбора ниши?

Несколько успешных кейсов показывают, что агентство умеет получать результат в конкретных условиях. Они не доказывают, что рынок достаточно большой, клиентам выгодно регулярно покупать привлечение и найденную модель можно воспроизводить на десятках компаний.

Как экономика конечного клиента влияет на агентство?

Чем больше маржинальной ценности конечный клиент приносит бизнесу и чем чаще возвращается, тем больше потенциальное пространство для инвестиций в его привлечение. Если эта экономика слабая, рост стоимости рекламы быстрее начинает ограничивать и маркетинговый бюджет клиента, и возможности агентства.

Нужно ли агентству специализироваться на одном рекламном канале?

Не обязательно. В этом кейсе полезнее было отделить конечный результат от способа его получения. Контекстная реклама, Авито или другой канал могут быть разными инструментами одного продукта и меняться в зависимости от того, что работает в выбранной вертикали.

Когда после выбора ниши стоит масштабировать продажи агентства?

Когда есть хотя бы базовое понимание размера доступного сегмента, экономики клиентов и воспроизводимости результата. Иначе найм продавцов может просто быстрее масштабировать модель, у которой самой ограниченный рынок или слабая экономика.