Меня бесит, когда ИТ-компании обещают бизнесу результат

Меня действительно бесит, когда ИТ-компания обещает клиенту увеличить выручку, сократить расходы или гарантированно поднять конверсию.

Но здесь очень легко сделать слишком простой вывод: будто я против того, чтобы ИТ-компании говорили о деньгах.

Я как раз за.

Я искренне хочу, чтобы любая компания, которая делает продукт для бизнеса, думала не только о функции, интеграции и количестве настроенных полей. Мне хочется, чтобы она понимала, ради какого изменения клиент вообще тратит деньги.

CRM покупают не ради CRM.

Аналитику покупают не ради отчета.

AI покупают не ради возможности написать на сайте, что теперь в компании есть AI.

Автоматизацию покупают не ради схемы, на которой стало больше стрелок.

Бизнес ожидает изменения: больше зарабатывать, меньше терять, быстрее выполнять работу, точнее управлять людьми, раньше видеть проблему.

Поэтому мне так же не близка противоположная позиция:

Мы установили систему. Дальше результат клиента нас не касается.

Формально это удобно. По смыслу - слабо.

Если поставщик не понимает, какое полезное изменение должен создать его продукт, непонятно, за что ему платят.

Проблема начинается не в разговоре о результате. Проблема начинается, когда желаемый эффект превращают в гарантию, которой поставщик не управляет.

Я сам постоянно чувствую это искушение

Я создаю продукт для управления продажами.

«Дожми Продажи» анализирует звонки, переписки, письма и другие коммуникации. Платформа помогает поднимать факты, находить повторяющиеся отклонения, проверять критерии и быстрее переходить от проблемы к управленческому действию.

Конечно, мне хочется сказать проще:

Подключите наш продукт - и продажи вырастут.

Такая фраза сразу объясняет, зачем клиенту вообще продолжать разговор. Она связывает продукт с деньгами. Она намного легче продается, чем объяснение про управленческий фокус, калибровку критериев, изменение поведения команды и проверку гипотезы на воронке.

Именно поэтому она опасна.

Между подключением платформы и ростом выручки остается длинная цепочка.

Руководитель должен выбрать правильный фокус.

Нужно договориться, какое действие считать выполненным.

Оценку нужно откалибровать на реальных примерах.

РОП должен одинаково понять критерий с собственником.

Менеджеры должны изменить поведение.

Новое действие должно быть уместно для конкретного сегмента, этапа и типа клиента.

Компания должна отследить, изменилось ли движение по воронке.

При этом продукт, цена, спрос, качество лидов, сезонность и работа самой команды никуда не исчезают.

Платформа может сделать важную часть этой системы наблюдаемой и управляемой. Но она не может сама заставить клиента купить.

Если я обещаю рост продаж без этих уточнений, я присваиваю себе результат всей системы.

Как бизнес-цель превращается в рекламную магию

Допустим, сервис находит входящие обращения, на которые никто не ответил.

Он действительно может обещать:

• обнаруживать пропущенные обращения;
• возвращать их в работу;
• назначать ответственного;
• показывать время реакции;
• контролировать факт обработки.

Это конкретные результаты системы.

Но может ли тот же сервис заранее пообещать вернуть компании десять миллионов рублей выручки?

Для этого нужно знать, что обращения были целевыми, клиенты сохранили интерес, менеджеры действительно связались с ними, предложение подошло, цена была приемлемой, компания смогла выполнить обязательства, а без сервиса эти сделки точно не состоялись бы.

Это уже не один результат.

Это цепочка условий, решений и действий разных людей.

Сервис может влиять на начало цепочки. Он может быть важным рычагом. Но это не означает, что он контролирует ее конец.

И вот здесь рынок часто делает удобный прыжок: от полезной функции сразу к деньгам.

Фраза «найдем необработанные обращения» требует объяснения.

Фраза «вернем потерянную выручку» сразу рисует результат.

Фраза «проверим выполнение следующего шага» описывает управленческий механизм.

Фраза «увеличим конверсию отдела продаж» продает готовый итог.

Чем сильнее формулировка, тем чаще в ней исчезают остальные участники системы.

Покупатель все равно вправе спрашивать про деньги

После критики громких обещаний поставщики иногда уходят в защиту:

Мы не отвечаем за ваши продажи. Мы предоставляем программное обеспечение.

Формально это может быть правдой. Но клиент вправе спросить:

Тогда зачем мне ваше программное обеспечение?

Нельзя продавать продукт для роста бизнеса и одновременно отказываться обсуждать его связь с результатом.

Сильная позиция не в том, чтобы уйти от денег.

Сильная позиция - точнее объяснить:

• какое изменение создает продукт;
• через какой механизм оно должно влиять на бизнес;
• что должен сделать клиент;
• какой промежуточный результат можно измерить;
• где заканчивается зона контроля поставщика;
• какой факт подтвердит или опровергнет гипотезу.

Я не могу честно гарантировать, что анализ коммуникаций увеличит выручку.

Но могу отвечать за то, что при корректной настройке выбранные критерии будут проверяться на реальных коммуникациях, руководитель увидит повторяющиеся отклонения, выводы будут подтверждаться фрагментами разговоров, а изменение поведения можно будет сопоставлять с этапами воронки.

Это уже не уход от результата.

Это описание реального вклада в него.

Цель, ожидаемый эффект и гарантия - три разные вещи

Бизнес-цель

То, ради чего клиент начинает проект:

• увеличить выручку;
• сократить расходы;
• повысить средний чек;
• уменьшить потери заявок;
• ускорить цикл сделки.

О бизнес-цели нужно говорить прямо. Без нее проект превращается в поставку функций.

Ожидаемый эффект

Изменение, которое должно произойти, если гипотеза верна и стороны выполняют свои действия.

Например, сокращение времени реакции должно уменьшить долю потерянных обращений. Контроль следующего шага должен уменьшить число сделок, которые зависают после отправки предложения. Автоматизация выбранной операции должна сократить ручное время.

Ожидаемый эффект нужно проверять.

Гарантия

Результат, за наступление которого поставщик готов отвечать при заранее зафиксированных условиях.

Здесь чаще всего и происходит подмена.

Нельзя называть гарантией результат, который в значительной степени зависит от решений и действий, не находящихся под контролем поставщика.

Это не означает, что гарантировать нельзя ничего.

Можно гарантировать срок своей части внедрения, доступность функции, обработку согласованного массива, соблюдение методики, время реакции поддержки, выдачу результата по утвержденному критерию.

Иногда можно гарантировать и более близкий к бизнесу локальный эффект, если механизм полностью находится под контролем системы.

Но чем дальше обещание от непосредственной работы продукта, тем больше условий нужно раскрыть.

Что именно меня коробит

Не то, что компании хотят продавать сильнее.

Не то, что они используют язык выручки, расходов и прибыли.

Меня коробит, когда сложную систему сворачивают в одно предложение:

Мы сделаем вам результат.

В этой фразе исчезают действия клиента, ограничения продукта, качество исходных данных, роль сотрудников, время на изменение процесса, внешние факторы и возможность того, что исходная гипотеза была неверной.

Остается только уверенность.

Но уверенность поставщика не создает причинную связь.

Еще хуже, когда кейс одного клиента превращают в обещание для всех остальных. У одной компании после внедрения вырос показатель. Значит, на сайте появляется формула, будто тот же результат теперь является свойством продукта.

Нет.

Кейс показывает, что определенная механика сработала в определенных условиях. Он не превращает эффект в универсальную гарантию.

Нужна не осторожность, а точность

Я не предлагаю писать на сайте длинную юридическую оговорку вместо нормального обещания.

Я предлагаю не подменять силу громкостью.

Сильное обещание может звучать так:

Помогаем находить необработанные обращения и возвращать их в работу, чтобы компания могла проверить, сколько сделок терялось из-за отсутствия реакции.

Или так:

Показываем, где команда не фиксирует следующий шаг, и помогаем руководителю проверить, как изменение этого поведения связано с движением сделок.

Здесь по-прежнему есть деньги.

Есть понятный смысл для бизнеса.

Но нет присвоения результата, который создают несколько участников.

Практический критерий

Перед тем как поверить обещанию поставщика или поставить такое обещание на свой сайт, задайте один вопрос:

Может ли поставщик самостоятельно выполнить обещанный результат без действий клиента?

Если ответ «нет», обещание нужно разложить:

• что поставщик контролирует;
• что должен сделать клиент;
• какой механизм влияния предполагается;
• какой промежуточный результат будет измеряться;
• как стороны проверят итоговый эффект.

Это не ослабляет предложение.

Это превращает рекламную формулу в взрослую договоренность.

Что дальше

Чтобы построить такую договоренность, нужно разделить две вещи, которые рынок постоянно смешивает: влияние на результат и контроль результата.

Об этом следующая статья серии - «Влияние не равно контролю».

Частые вопросы

Значит ли это, что ИТ-компания вообще не должна обещать рост показателей?

Нет. Она может обозначать целевой эффект и механизм влияния. Проблема начинается, когда цель называют безусловной гарантией, а вклад продукта - единственной причиной результата.

Можно ли использовать финансовый результат в кейсе?

Можно, если отдельно показать исходную ситуацию, сделанные изменения, действия клиента, период измерения и ограничения вывода. Кейс не должен превращаться в универсальное обещание для нового клиента.

Не станет ли такое предложение слишком сложным?

Оно может стать чуть длиннее. Зато клиент понимает, за что платит, что потребуется от него и как будет проверяться эффект. Для сложного B2B-продукта это обычно усиливает доверие.