Почему результативные менеджеры могут иметь низкие баллы по нашему критерию

В каждом отделе продаж есть неприятный для аналитики тип сотрудника.

Он не всегда идеально следует скрипту.
Не всегда красиво проходит нужный этап.
Не всегда получает высокие баллы по выбранному критерию.
Но при этом продаёт.

И когда такой менеджер появляется в проекте, он ломает удобную картину.

Потому что аналитике хочется простоты:

хорошо делает критерий - значит, сильный;
плохо делает критерий - значит, слабый.

Но реальные продажи сложнее.

Гипотеза

После спринта по замеру у нас появилась новая гипотеза:

если закрытие на замер является важным рычагом, то результативные менеджеры должны стабильно показывать высокие баллы по этому критерию.

На первый взгляд, это логично.

Если замер действительно двигает сделку, сильные менеджеры должны хорошо закрывать на замер. Если менеджер не закрывает на замер, он должен терять сделки.

Но когда мы начали смотреть на сотрудников, картинка стала сложнее.

Что мы увидели

Некоторые менеджеры действительно начали лучше выполнять критерий.

Они чаще предлагали замер.
Чаще фиксировали следующий шаг.
Чаще объясняли клиенту, зачем это нужно.

Но среди результативных менеджеров были те, кто не всегда попадал в этот критерий идеально.

Они могли продавать за счёт другого механизма:

• уверенного знания продукта;
• живого доверительного разговора;
• упорного дожима;
• более точного ощущения клиента;
• умения долго держать диалог;
• способности быстро понять, кого стоит вести дальше, а кого нет;
• естественной веры в продукт.

И это важный момент.

Метрика может быть полезной, но она не обязана объяснять весь успех.

Почему это опасно

Опасность в том, что руководитель может взять одну метрику и начать по ней ломать всех.

Например:

“Теперь все закрываем на замер строго так”.

Для части менеджеров это будет полезно.

Они получат понятную рамку, перестанут сливать следующий шаг, станут увереннее вести клиента.

Но для сильного менеджера, который уже продаёт через другой паттерн, такая универсализация может быть вредной.

Если он раньше гибко чувствовал клиента, а теперь начнёт механически вставлять нужный этап в каждый разговор, его сила может снизиться.

Получится парадокс:

мы хотели масштабировать успех, а начали стандартизировать не то.

Пример управленческого конфликта

Представим менеджера, который продаёт за счёт длинного, плотного, доверительного разговора.

Он не всегда быстро закрывает на замер.
Он может дольше объяснять.
Может больше консультировать.
Может возвращаться к клиенту через несколько касаний.
Может не выглядеть идеально по одному выбранному критерию.

Но клиент после такого разговора покупает.

И есть другой менеджер.

Он формально выполняет критерий.
Говорит про замер.
Предлагает фото.
Ставит галочку в нужном месте.
Но доверия не создаёт.

Если смотреть только на один критерий, второй может выглядеть лучше.

Если смотреть на деньги, первый сильнее.

Вот почему один критерий нельзя превращать в единственную правду.

Что увидел клиент

Для клиента это было важное столкновение с реальностью.

С одной стороны, руководителю хочется управляемости.

Хочется сказать: вот критерий, все делаем так.

Это понятно. Это удобно. Это можно контролировать.

С другой стороны, у клиента уже есть люди, которые как-то продают.

Не всегда понятно как.
Не всегда по скрипту.
Не всегда красиво.
Но продают.

И у собственника появляется естественный вопрос:

а что именно они делают такого, что даёт результат?

Это уже другой уровень работы.

Не “все соблюдайте критерий”.

А “давайте разберём, какие паттерны реально отличают успешных менеджеров от остальных”.

Что увидели мы

Мы увидели, что сервис не должен смотреть на менеджера только через одну текущую гипотезу.

Если сейчас спринт по замеру, это не значит, что вся личность менеджера равна оценке по замеру.

Это значит только одно:

в этом периоде мы проверяем конкретное поведение.

Но рядом должны существовать другие срезы:

• какие лиды превращаются в сделки;
• какие сделки доходят до денег;
• какая длительность разговора у успешных менеджеров;
• какие возражения они слышат;
• какие ответы дают;
• где они отступают от скрипта;
• где их отступление помогает, а где вредит.

Именно поэтому продукт должен быть не только “микроскопом” для одного критерия, но и “радаром”, который показывает более широкую картину.

Сначала увидеть, где аномалия.

Потом углубиться.

Почему это касается founder-призмы

Для меня как основателя здесь есть отдельная боль.

Я хочу помочь собственнику увидеть, что в его компании уже есть актив.

Лучшие звонки.
Лучшие менеджеры.
Лучшие реакции.
Лучшие фразы.
Лучшие способы удержать клиента.
Лучшие способы не спорить с ценой, а объяснять ценность.

Но часто этот актив невидимый.

Он живёт в голове сильного менеджера.

Пока этот менеджер работает, всё вроде нормально. Когда он уходит, компания теряет не просто человека. Она теряет способ продавать, который так и не был описан.

Меня в этом и цепляет “Дожми Продажи”.

Все ответы часто уже есть в коммуникациях компании.

Но они рассыпаны по звонкам, задачам, сделкам, отказам и комментариям.

Их нужно достать.

Но достать аккуратно.

Не так: “нашли одного лучшего, теперь все копируют его”.

А так: “поняли, какие элементы его поведения можно переносить, а какие завязаны на личность”.

Что нельзя делать

Нельзя брать результативного менеджера и превращать его в универсальный шаблон.

Нельзя говорить всей команде:

“делайте как он”.

Потому что “как он” может включать много неформализуемого:

• темперамент;
• голос;
• опыт;
• скорость реакции;
• уверенность;
• память по продукту;
• личную настойчивость;
• ощущение клиента.

Но можно искать переносимые элементы.

Например:

• как он выясняет задачу;
• как возвращает клиента к цене;
• как объясняет отличие от конкурента;
• как не боится говорить про бюджет;
• как просит фото;
• как держит паузу;
• как не сливается после первого уклонения клиента.

Вот это уже можно превращать в методологию.

Вывод для клиента

Если сильный менеджер не совпадает с выбранной метрикой, это не всегда значит, что менеджер неправильный.

Возможно, метрика описывает только часть успеха.

Поэтому сильных сотрудников нужно не только контролировать, но и изучать.

Особенно если компания зависит от их личной магии.

Вопрос для руководителя:

что именно делает сильный менеджер такого, что можно передать другим?

Не всё.
Но что-то точно можно.

Вывод для нас

В следующих проектах нам нужно сразу разделять два режима анализа.

Первый режим - спринт по одному критерию.

Он нужен, чтобы изменить конкретное поведение.

Второй режим - исследование успешных паттернов.

Он нужен, чтобы не пропустить то, что уже работает лучше выбранной гипотезы.

Если оставить только первый режим, мы рискуем загнать всех в один шаблон.

Если оставить только второй, утонем в наблюдениях.

Нужны оба.

Следующий вопрос

После этого появился следующий вопрос:

можно ли клонировать лучшего менеджера, и если да, то что именно нужно клонировать?