Почему нельзя клонировать лучшего менеджера вслепую

Почти в каждой компании есть соблазн найти лучшего менеджера и сказать:

“Давайте все будут делать как он”.

На уровне здравого смысла это выглядит правильно.

Человек продаёт лучше остальных.
Значит, надо понять, что он делает.
Значит, надо перенести это на команду.

Но в реальности здесь легко ошибиться.

Потому что лучший менеджер - это не всегда готовый скрипт.

Иногда это смесь опыта, характера, интонации, веры в продукт, упорства, знания клиента и набитых шишек.

Если эту смесь просто скопировать, она может не сработать у других.

Гипотеза

После того как мы увидели, что выбранный критерий замера не объясняет всю результативность, появилась следующая гипотеза:

если мы найдём паттерны лучших менеджеров, то сможем превратить их в новый скрипт или дорожную карту для остальных.

Гипотеза была логичной.

У клиента есть сильные менеджеры.
Они уже работают в реальности этой ниши.
Они слышат живых клиентов.
Они знают продукт.
Они сталкиваются с возражениями.
Они как-то доводят сделки до результата.

Значит, внутри их разговоров должен быть актив компании.

Не теория продаж.
Не шаблон из интернета.
Не идеальный скрипт консультанта.

А реальный паттерн, который уже работает на этих клиентах.

Почему гипотеза казалась сильной

Потому что собственник часто не знает, как именно продаёт лучший менеджер.

Он знает итог:

• у него больше сделок;
• он держит клиентов;
• он лучше конвертирует;
• он реже теряет сложные лиды;
• он приносит больше денег.

Но если спросить, что именно он делает иначе, ответ часто будет размытым:

“Ну, он опытный”.
“Он лучше чувствует клиента”.
“Он настойчивый”.
“Он знает продукт”.
“Он умеет разговаривать”.

Это правда, но с этим нельзя обучать команду.

Новичку нельзя сказать: “будь опытным”.

Менеджеру нельзя поставить задачу: “лучше чувствуй клиента”.

РОП не может контролировать критерий “будь как сильный менеджер”.

Поэтому хотелось разобрать эту магию на элементы.

Где возникает риск

Риск появляется в момент, когда мы слишком быстро превращаем наблюдение в правило.

Например, сильный менеджер долго говорит с клиентом.

Можно сделать вывод:

“Нужно всем говорить дольше”.

Но это может быть ошибкой.

Он говорит долго не потому, что длина сама по себе продаёт. А потому что в этом времени он успевает понять задачу, снять страх, объяснить продукт, показать уверенность и вернуть клиента к следующему шагу.

Другой менеджер будет говорить столько же, но просто утомит клиента.

Или другой пример.

Сильный менеджер давит на клиента настойчиво.

Можно сказать:

“Всем надо быть настойчивее”.

Но если человек без внутренней уверенности начнёт копировать давление, это будет звучать грубо.

Настойчивость сильного менеджера работает не отдельно.

Она держится на знании продукта, доверии, опыте и понимании, где клиент действительно может купить.

Разные стили менеджеров

В этом проекте хорошо проявилась тема стилей.

Есть менеджер, который работает быстро.

Он квалифицирует, режет лишнее, не тратит много времени, быстро понимает “да” или “нет”. Такой стиль может быть полезен в потоке, особенно когда лидов много и часть из них не подходит.

Есть менеджер, который работает длиннее.

Он больше объясняет, держит клиента, консультирует, возвращает к теме, не отпускает после первого “подумаю”. Такой стиль полезен там, где клиент сложный, чек высокий, решение не моментальное.

Есть менеджер, который хорошо следует скрипту.

Он берёт то, что ему дали, и дисциплинированно применяет. Это сильная черта, если скрипт хороший.

Есть менеджер, который скрипт переосмысляет.

Он может пропустить часть формальных блоков, но попасть в задачу клиента точнее.

Вопрос не в том, кто из них “правильный”.

Вопрос в том, какой стиль подходит какому клиенту и какому этапу сделки.

Почему один лучший менеджер не должен становиться религией

Если компания начинает поклоняться одному сильному менеджеру, она попадает в зависимость.

Он становится эталоном, но не системой.

Пока он работает - всё хорошо.
Когда он уходит - актив уходит вместе с ним.
Когда приходят новые люди - их пытаются обучить “как он”, но у них не получается.
Когда рынок меняется - старый стиль может перестать работать.

Нам нужен не культ сильного менеджера.

Нам нужна декомпозиция его поведения.

Что из его работы можно формализовать?

• какие вопросы он задаёт;
• когда говорит про цену;
• как возвращает клиента после уклонения;
• как объясняет ценность замера;
• как сравнивает с конкурентами;
• когда не спорит;
• когда прекращает разговор;
• какие лиды не тратит;
• какие признаки видит в клиенте;
• как фиксирует следующий шаг.

Вот это уже можно переносить.

Что увидел клиент

Клиент увидел, что внутри отдела продаж есть разные типы результативности.

Не все успешные сотрудники одинаковые.

Один может быть сильным за счёт скорости.
Другой - за счёт глубины.
Третий - за счёт дисциплины.
Четвёртый - за счёт личной упёртости.

И если пытаться привести их всех к одному шаблону, можно потерять сильные стороны.

Для клиента это важное управленческое ограничение.

Стандартизация нужна.

Но не всякая стандартизация полезна.

Нужно стандартизировать не личность, а переносимые рабочие элементы.

Что увидели мы

Мы увидели, что продукт должен помогать не только находить ошибки, но и извлекать активы.

Ошибка - это когда менеджер не сделал нужное.

Актив - это когда менеджер сделал что-то сильное, но компания ещё не понимает, что именно.

В обычном контроле качества внимание часто уходит в ошибки.

Что не сказал.
Где не спросил.
Где не закрыл.
Где не отработал.

Но если смотреть только так, компания обучается через наказание.

А нужно ещё обучаться через успех.

Где хороший звонок?
Почему он хороший?
Какая фраза сработала?
Какая последовательность сработала?
Где менеджер не слился?
Где он удержал рамку?
Где он помог клиенту принять решение?

Это отдельный слой продукта.

Founder-призма

Для меня это одна из самых важных причин заниматься этим продуктом.

Я часто вижу, что у собственника ответы уже есть внутри компании.

Не в консалтинговой презентации.
Не в мотивационном тренинге.
Не в новом скрипте из интернета.

А в собственных звонках.

В разговоре сильного менеджера.
В проваленной сделке.
В возражении клиента.
В комментарии РОПа.
В том, как один сотрудник держит клиента, а другой отпускает.

И меня искренне раздражает, что этот актив обычно не извлекается.

Компания платит за лиды.
Платит за менеджеров.
Платит за CRM.
Платит за телефонию.
Платит за контроль.

А потом лучшие практики всё равно остаются в головах отдельных людей.

Это неправильно.

Продукт должен помогать доставать эти практики и превращать их в управляемое знание.

Но аккуратно.

Не “копируйте лучшего”.

А “разберите, что именно у лучшего переносимо”.

Вывод для клиента

Лучшего менеджера нельзя клонировать целиком.

Но можно извлечь из его работы элементы:

• вопросы;
• последовательности;
• реакции;
• способы объяснять цену;
• способы возвращать клиента;
• критерии отсечения;
• формулировки следующего шага.

И уже из этих элементов собирать дорожную карту для команды.

Не культ личности.

А библиотека рабочих паттернов.

Вывод для нас

В следующих проектах нам нужно предлагать клиенту два параллельных режима.

Первый - поиск просадок.

Где менеджеры теряют лидов.
Что не делают.
Где не задают вопрос.
Где не фиксируют следующий шаг.

Второй - поиск активов.

Что делают лучшие.
Как звучит успешный звонок.
Какие элементы можно перенести.
Какие элементы нельзя перенести, потому что они завязаны на личность.

Если мы будем смотреть только на ошибки, продукт станет контролёром.

Если будем смотреть только на успехи, потеряем управляемость.

Нужно оба слоя.

Следующий вопрос

После этого появился следующий вопрос:

если нельзя копировать человека целиком, то как построить не скрипт, а дорожную карту разговора?