Реальная консультация о продажах медицинских изделий по телефону: клиентские вопросы, мои предложения и последовательность первых проверок.
Когда ко мне обратились с вопросом о запуске контроля качества звонков, у компании уже были записи разговоров, отчёты по менеджерам и понимание, кто приносит больше выручки. Не было другого - ясного ответа, что именно оценивать в самих разговорах.
Компания продаёт медицинские изделия по телефону.
Отдел продаж большой, общение с покупателями построено преимущественно через звонки. Раньше отдельного контроля качества разговоров не было. Теперь его хотели организовать, но начинать сразу с большого списка критериев мне показалось неправильным.
Ниже - реальный ход консультации: что я спросил, какие вопросы задавал клиент, что предлагал в ответ. Передаю смысл реплик своими словами, без раскрытия названия компании, узкой товарной категории и коммерческих показателей.
С чего начал клиент: контроль нужен, но критериев ещё нет
Сначала я спросил, какую задачу компания хочет решить.
Собеседница объяснила: нужно наладить регулярную проверку разговоров менеджеров. Руководство хочет видеть, кто справляется лучше, кто хуже, насколько сотрудники соблюдают скрипт, как приветствуют клиента, выясняют потребности и работают с возражениями. Не менее важны человеческая сторона разговора и то, как менеджер общается с покупателем.
При этом данные о продажах уже собирались. Компания видела, какие обращения приходят из рекламы и какие результаты показывают сотрудники.
Получалось, что результат работы менеджера известен, а причины различий в результатах - нет. И именно этот пробел предлагалось закрыть с помощью анализа звонков.
Мой первый вопрос: что в звонках нужно проверить раньше остального?
Я спросил, есть ли хотя бы первоначальная гипотеза: какое действие менеджеров стоит проверить в первую очередь.
Ответ был достаточно конкретным в отношении неопределённости. По отчётам компания видела сотрудников с разными коммерческими результатами, но не могла уверенно сказать, что именно происходит у них в разговоре. РОП мог дать свою оценку, однако хотелось увидеть факты в записях. В качестве возможных причин назывались работа с возражениями и цена. Ни одну из них на тот момент не проверили.
Это существенно меняет задачу.
Если руководитель уже знает, что требуется проверять, можно согласовать формулировку критерия и оценивать подходящие звонки. Но здесь ещё предстояло выяснить, какое поведение вообще стоит взять за критерий.
Я объяснил, что формальный список из приветствия, возражений и завершения разговора может включать десятки пунктов. Проверить их технически возможно. Но без управленческого вопроса можно получить множество оценок и не понять, что с ними делать.
Что я предложил: начать со звонков результативных менеджеров
Вместо готового чек-листа я предложил сначала провести разведку.
Первый шаг - выделить сотрудников, которые показывают хорошие финансовые результаты, и изучить их разговоры. Не для того, чтобы объявить их манеру общения идеальной, а чтобы найти повторяющиеся действия, которые стоит проверить.
Собеседница уточнила, правильно ли поняла последовательность: сначала посмотреть хорошие звонки, выделить важные моменты, а затем проверить, встречаются ли те же действия у остальных менеджеров.
Я подтвердил этот порядок и пояснил, как предлагал его организовать.
В отчёте можно открыть звонки выбранных сотрудников, прочитать расшифровки, прослушать нужные фрагменты. Затем руководитель продаж вместе со мной или с аналитиком разбирает, что менеджер действительно сделал: задал ли вопрос для квалификации обращения, получил ли ответ, использовал ли полученную информацию, как отработал возражение и предложил следующий шаг.
Это не готовые критерии и не доказанные причины высоких продаж. Это кандидаты для проверки. У результативных сотрудников могут отличаться источники обращений, состав покупателей и условия сделок. Поэтому сами по себе их результаты не доказывают, что найденный приём следует копировать всем.
Клиент спросил: в каком виде будут отчёты и где смотреть результаты?
Следующий вопрос касался формы работы с данными. Собеседницу интересовало, будет ли это просто текстовый отчёт и где руководитель сможет просматривать звонки.
Я описал личный кабинет: список сотрудников и разговоров, возможность прочитать расшифровку и прослушать запись. После согласования критериев в отчёте можно показывать оценки по ним и изменение показателей за выбранный период.
Клиент также уточнил, как будут использоваться результаты проверки остальных сотрудников.
Я объяснил логику: сначала нужно согласовать критерии на реальных примерах, затем применять их к подходящим разговорам других менеджеров. РОП должен не просто получить процент, а открыть конкретный звонок, показать сотруднику нужный фрагмент и обсудить, какое действие требуется изменить.
Отдельно я подчеркнул применимость. Если в разговоре не возникала ситуация, для которой нужен критерий, снижать оценку за отсутствие этого действия нельзя.
В этом и состоит разница между полезным контролем и механическим подсчётом баллов. Показатель нужен для управленческого решения, а не вместо него.
Какие критерии мы обсуждали на самом деле
В разговоре я не предлагал клиенту считать обязательным уточняющий вопрос после каждого возражения по цене. Это был бы слишком узкий готовый ответ на ещё не исследованную проблему.
Мы обсуждали несколько действий, которые имело смысл поискать в записях:
- Задал ли менеджер вопросы для квалификации обращения.
- Получил ли он ответы и учёл ли их в дальнейшем разговоре, а не продолжил скрипт независимо от клиента.
- Как он работал с возражениями.
- Был ли в конце разговора понятный следующий шаг.
Первым проверочным вопросом мог стать такой: менеджер действительно выяснил нужную информацию у покупателя или только формально произнёс вопросы из скрипта?
Именно эта разница прозвучала во время консультации. Я обратил внимание, что менеджер может задать вопросы, но не получить ответов либо не использовать их дальше.
После выбора критерия потребуются условия его применения, примеры выполнения и невыполнения, а также случаи, когда ставить оценку нельзя. Подробнее этот этап описан в статье об оценке звонков менеджеров, критериях и калибровке.
Отдельный вопрос клиента: нужны ли короткие звонки?
Ближе к концу консультации собеседница спросила, что делать с разговорами, в которых человек почти сразу отказывается общаться. Такие звонки могут длиться совсем недолго. Включать их в анализ или исключать?
Сам клиент сформулировал правильное различие: если нужно понять причины ранних отказов, короткие разговоры имеют смысл; если сейчас исследуется поведение в состоявшихся продажах, можно начать с других записей.
Я согласился. Отбирать разговоры только по длительности неверно. Выборка зависит от вопроса, на который должен ответить анализ. Для разбора квалификации нужны звонки, где она могла состояться. Для изучения ранних отказов, наоборот, важны короткие разговоры. Для сравнения действий менеджеров необходимо учитывать и другие различия между обращениями.
Такое решение о выборке нужно принять до того, как строить отчёты по критериям.
Что клиент спрашивал про подключение, данные и срок работы
В консультации были и практические вопросы.
Как подключить записи из AmoCRM?
Я объяснил предполагаемую последовательность: согласовать доступ, подключить источник разговоров, получить данные о сотрудниках и звонках, затем вывести их в рабочем отчёте.
Что с персональными данными покупателей и сотрудников?
Собеседница отдельно подняла вопрос конфиденциальности. Я рассказал о предполагаемых условиях обработки и возможности заключить соглашение о неразглашении. Это было обсуждение организационных и технических условий, а не подтверждение, что компания уже передала записи. Перед реальным доступом нужно отдельно проверить правовые основания и порядок обработки данных.
Это разовая проверка или постоянный контроль?
Я объяснил свою позицию: первичный анализ помогает определить, что проверять, а в дальнейшей работе появляются новые сотрудники, предложения и задачи. Критерии могут меняться вместе с ними. Но регулярный контроль имеет смысл только тогда, когда руководитель использует результаты и принимает решения.
Я также предложил начать с ограниченного периода анализа, показать первые отчёты, обсудить гипотезы с руководителем и только затем выбирать формат дальнейшей работы. Подробнее о следующем этапе я писал в материале о регулярном контроле качества звонков.
Чем закончилась консультация
Собеседница попросила прислать краткое изложение разговора, чтобы обсудить предложенный подход с коммерческим руководителем.
Зато из самой беседы хорошо видна последовательность, которую я предложил для начала работы:
- Выяснить, на какой управленческий вопрос клиент хочет получить ответ.
- Если точной гипотезы нет, изучить звонки сотрудников с хорошими результатами и найти кандидатов в критерии.
- Проверить, применимы ли эти действия к сопоставимым ситуациям у остальных менеджеров.
- Вместе с РОПом согласовать, что означает выполнение критерия, а когда он не применяется.
- Использовать оценки и фрагменты разговоров для конкретных действий руководителя.
- После первой проверки решить, какие критерии действительно стоит контролировать регулярно.
Для старта не нужен универсальный чек-лист на все случаи. Нужно понять, какое действие проверить, в каких звонках его можно увидеть и что руководитель сделает с результатом.
Именно с этого предложения мы и начали обсуждать будущий контроль качества.