В пятницу руководитель дал отделу продаж новую задачу. Через несколько дней стало видно, кто её выполняет

В агентстве недвижимости менеджерам поручили приглашать клиентов на эфир с застройщиком. По звонкам руководитель увидел не отчёт команды "да, приглашаем", а фактическое выполнение по сотрудникам.

Задача была простой: каждого обращающегося клиента нужно приглашать на совместный эфир с застройщиком. Но после постановки такой задачи почти сразу появляется второй вопрос:

Менеджеры действительно начали это делать?

Можно спросить руководителя отдела.
Можно спросить самих менеджеров.
Можно выборочно послушать звонки.

В этом проекте мы новое указание превратили в отдельный проверяемый критерий и посмотрели, что происходило в реальных разговорах.

Поставить задачу проще, чем понять, выполняется ли она

Руководители постоянно меняют фокус команды:

• начать спрашивать бюджет;
• обязательно фиксировать следующий шаг;
• предлагать встречу;
• упоминать новую услугу;
• отрабатывать конкретное возражение.

Сам факт постановки задачи ещё не показывает, что изменилось в разговорах с клиентами. В этом агентстве задача была конкретной: менеджеры должны приглашать на эфир всех, кто обращается в компанию. Не только тех, кто заранее заинтересовался мероприятием. Значит, проверять нужно было не общее “качество звонка”, а одно конкретное действие.

Один фокус - один проверяемый критерий

Для меня это один из самых практичных способов использовать речевую аналитику.

Вместо большого вопроса:

Хорошо ли вообще работает отдел продаж?

можно взять один текущий управленческий фокус:

Предложил ли менеджер клиенту участие в эфире?

Если предложил - действие произошло.
Если нет - не произошло.

Так поручение руководителя превращается в показатель, который можно смотреть по разговорам команды. Задача руководителя -> действие в разговоре -> критерий -> показатель.

После этого появляется то, чего обычно не хватает после планёрки: фактическая картина.

Теперь видно, что происходит по команде

В отчёте появился отдельный критерий “Эфир”. Руководитель видит долю разговоров за выбранный период, в которых менеджеры приглашали клиентов, количество проверенных разговоров и результат по отдельным сотрудникам.

Здесь я бы не делал вывод о росте только по последней точке графика. В ней меньше разговоров, чем в предыдущих завершённых периодах, а на самой встрече мы всегда говорим, что динамику корректнее сравнивать по сопоставимым законченным периодам.

Для этой статьи важнее другое. До отчёта вопрос звучал так:

Менеджеры говорят, что начали приглашать. Так ли это в разговорах?

После отчёта уже можно увидеть, в какой доле проверенных разговоров действие действительно произошло и у каких сотрудников. Но одного процента всё равно недостаточно. Нужно понимать, из каких разговоров он сложился.

За процентом можно открыть конкретный разговор

Это хорошо видно на другом критерии того же проекта. Допустим, клиент сам назвал свой бюджет. Значит, информация о бюджете в разговоре действительно есть. Но это ещё не означает, что менеджер выполнил отдельную задачу - сам спросил клиента о бюджете.

То же самое с первоначальным взносом. Клиент может сам назвать сумму, а критерий “менеджер спросил про первоначальный взнос” останется невыполненным.

Для управления это принципиальная разница.
Если руководитель поручил спрашивать бюджет, нельзя засчитать задачу выполненной только потому, что бюджет каким-то образом прозвучал.

Поэтому показатель не должен быть чёрным ящиком. Его рабочая ценность появляется, когда можно открыть конкретную карточку, прочитать фрагмент разговора, проверить оценку и при необходимости скорректировать критерий.

Наш текущий рабочий цикл: показатель -> конкретный разговор -> проверка трактовки -> калибровка -> управленческое решение. ИИ здесь даёт первичную оценку. Доверять ей в управлении имеет смысл после проверки того, что именно считается выполненным действием.

После цифры начинается управленческая работа

Допустим, руководитель видит, что часть менеджеров новое правило выполняет, а часть - нет. Тогда обсуждать можно уже не абстрактное:

Почему команда меня не слышит?

а конкретное невыполнение.

На рабочей встрече обсуждалось несколько простых вариантов:

• менеджер забыл о новом фокусе;
• считает приглашение неуместным в определённом разговоре;
• не понимает, как естественно встроить его в диалог.

Дальше можно открыть примеры и разбираться уже с причиной.
Нужно напомнить правило?
Показать удачную формулировку?
Уточнить, для каких обращений оно действительно обязательно?
Или сначала скорректировать сам критерий?

В таком виде отчёт становится не итоговой оценкой сотрудника, а исходной точкой для более предметного разговора руководителя с командой.

Сегодня эфир. Завтра другой фокус

История с эфиром появилась не на пустом месте. В этом агентстве уже смотрят:

• уточняет ли менеджер бюджет;
• озвучивает ли клиент бюджет;
• спрашивает ли менеджер про первоначальный взнос;
• назначается ли встреча.

Отдельно продолжается работа с локациями и жилыми комплексами. Критерии проверяют на конкретных карточках и калибруют. Цифры регулярно обсуждаются с руководителями.

Поэтому новый показатель “Эфир” для меня интересен не названием.
Сегодня руководителю важно приглашение на мероприятие.
Через неделю может появиться другой фокус.

Механика остаётся той же: есть конкретное требование к работе команды -> определяем наблюдаемое действие -> проверяем его в коммуникациях -> смотрим показатель -> разбираем конкретные примеры -> принимаем следующее решение.

Именно в этом месте речевая аналитика для меня перестаёт быть просто “анализом звонков”. Она отвечает на более практичный вопрос:

Я попросил команду делать конкретную вещь. Она действительно начала это делать?

С какого вопроса я бы начал

Я бы не начинал внедрение речевой аналитики с попытки измерить всё качество отдела продаж сразу. Начал бы с одного текущего требования к команде:

Что именно менеджеры должны сейчас делать в разговорах с клиентами - и можно ли проверить это действие по самим коммуникациям?

В этом проекте таким одним из фокусом стало приглашение на эфир.
В другой компании это может быть допродажа, фиксация следующего шага, предложение встречи, новый продукт или работа с конкретным возражением.

Если действие можно однозначно определить и проверить, у руководителя появляется не ещё один отчёт, а факт, от которого можно перейти к следующему управленческому решению.

У этого проекта есть и следующий уровень.
В нём меняются не только отдельные показатели поведения менеджеров, но и более конечные показатели продаж, в том числе конверсия в квалификацию.

Я специально не связываю эти изменения одной причинной стрелкой. В следующих статьях разберу отдельно, какие гипотезы проверялись, что менялось в работе команды и что происходило с показателями дальше.