В холодном партнёрском звонке просьба показать конкретные результаты не всегда означает отказ. Разбираю, что она меняет в решении передать предложение руководителю.
В холодном звонке мне предложили партнёрство: рекомендовать решения на основе искусственного интеллекта клиентам компании и получать за это вознаграждение.
Я объяснил, что сначала хотел бы увидеть конкретные примеры.
Для каких клиентов уже сделали решение?
Какую задачу оно закрывало?
Что получилось в результате?
Если это подходит под задачи клиентов компании, тогда есть предмет для разговора с руководителем.
Собеседник частично согласился. Сразу предлагать незнакомый продукт клиентам действительно рано. Но ближе к концу звонка я снова отвечал на вопросы о том, кто у меня руководитель и как с ним связаться.
Для меня это два разных вопроса: как найти человека, который принимает решение, и зачем этому человеку рассматривать конкретное предложение.
Я продолжал этот звонок скорее из исследовательского интереса, чем ради покупки или заключения партнёрства. Мне хотелось увидеть, как продавец реагирует на конкретные условия и обратную связь. Поэтому я не рассматриваю эту беседу как историю о почти состоявшейся, но потерянной сделке.
Я отвечаю перед клиентами за свои рекомендации
Предложение звучало как обычная партнёрская схема: компания предоставляет решения на основе ИИ, интегратор знакомит с ними клиентов и получает комиссию.
Но я не могу рекомендовать что-то своим клиентам только потому, что мне обещали процент. У компании уже есть отношения с этими людьми. Если я предложу им неизвестное решение, мне самому придётся объяснить, почему я счёл его подходящим.
Я не говорил, что продукт плохой. Я говорил, что пока не вижу, кому и зачем его предлагать.
Поэтому мне и нужны были примеры. Не общий список того, что способны делать ИИ-агенты, а конкретная работа под понятную задачу. Пусть даже сначала без обсуждения денег и условий партнёрства.
В этом разговоре я был человеком, через которого предложение потенциально могло попасть дальше. Но передавать его просто за факт холодного звонка я не собирался.
Почему процент сам по себе ещё не создаёт партнёрского предложения, я уже разбирал отдельно. Здесь важен другой вопрос: какие доказательства делают передачу руководителю разумной.
Почему я вообще продолжил разговор
Я довольно быстро понял, что в таком виде предложение меня не заинтересовало. Можно было завершить беседу значительно раньше.
Вместо этого я стал уточнять, как продавец видит сотрудничество, что предлагает клиентам и каким образом собирается подтвердить пользу. В разговоре я давал прямую обратную связь, иногда довольно жёсткую.
Мне было интересно не столько содержание предложения, сколько то, как менеджер будет реагировать на вопросы и замечания человека, который не готов просто согласиться на следующий этап. Я сам влиял на ход разговора. Поэтому не могу установить, как продавец общался бы с другим потенциальным партнёром. Но именно поэтому считаю важным оценивать не характер собеседника, а то, какие действия и договорённости действительно прозвучали.
Какую информацию я просил передать
Вместо общей презентации я предложил начать с примеров уже решённых задач. Мне нужно было понять 4 вещи:
- С какими клиентами или в каких нишах работали?
- Какую задачу пытались решить?
- Что конкретно сделали?
- Какой результат получили?
Если в этих примерах окажется что-то близкое клиентам компании, материалы можно будет рассмотреть. После этого появится причина обсуждать предложение с руководителем.
Здесь нет обещания непременно передать материалы. Сначала нужно проверить их применимость. И даже релевантный пример ещё не означает согласия на партнёрство.
Продавец задавал вопросы о том, с какими клиентами работает компания. Это был разумный путь к уточнению задачи. Но я не услышал в самом звонке примера, по которому можно было бы оценить результат уже сделанной работы.
Я не знаю, имеются ли у поставщика подходящие примеры. В звонке прозвучали направления и типы задач, но не было разобранного примера с выполненной работой и её результатом.
Менеджер предложил другой способ познакомиться с продуктом
Было бы неверно пересказывать разговор так, будто продавец продолжал механически произносить одно и то же и не реагировал на ответы.
Он согласился, что сразу предлагать незнакомые решения клиентам не стоит. Рассказал, что потенциальным партнёрам показывают платформу, объясняют, как работают решения, и предлагают ознакомиться с ними до начала сотрудничества. Обозначил возможность дальнейшего обсуждения и обучения.
Это вполне содержательная часть партнёрского процесса. Она отвечает на вопрос, как познакомиться с продуктом до его рекомендации.
Но мой запрос был уже: покажите примеры того, какие задачи решали и что из этого получилось. Ознакомление с платформой и подтверждение результата её применения - разные вещи.
Когда продавец признал необходимость предварительного знакомства, это был шаг в сторону моего условия.
Разговор вернулся к должностям и контактам
Дальше мы несколько раз возвращались к вопросу, какое у меня положение в компании, могу ли я передать информацию руководителю и есть ли человек, с которым лучше связаться напрямую.
Я повторял одну и ту же мысль: пришлите предметную информацию, и тогда будет понятно, есть ли смысл показывать её дальше. Ближе к завершению собеседник сообщил, что попробует самостоятельно найти контакт человека, принимающего решение.
Сама постановка вопроса о руководителе меня не удивляет. Продавцу нужно выяснить, кто вправе обсуждать сотрудничество. Но для меня остался неотвеченным другой вопрос: что именно этому человеку будут предлагать и почему предложение может быть полезно.
Допустим, прямой контакт нашёлся бы. Необходимость показать применимые результаты от этого никуда не делась бы.
Уточнять полномочия - нормально
Мне не хочется превращать эту историю в публичный приговор продавцу.
В B2B-продажах важно выяснять, кто участвует в решении, кто может изучить материалы и как лучше организовать следующий разговор. Часть уточнений менеджера могла быть вполне обоснованной. Кроме того, я давал ему не только обычные ответы на вопросы, но и обратную связь о технике продажи. Это могло менять динамику беседы.
Поэтому я не утверждаю, что менеджер сознательно пытался кого-то обойти. И не делаю вывода о качестве всей компании по одному контакту. Мне достаточно того, что подтверждает сама беседа: условие возможной передачи было названо, менеджер частично признал его смысл, но конкретного примера под это условие во время звонка не представил.
Это позволяет обсуждать качество следующего шага, не придумывая человеку мотивы. В предыдущем разборе холодного B2B-звонка я рассматривал, как продавец использует ответы собеседника. Здесь проверяю более узкую вещь: появилось ли основание показать предложение следующему человеку.
Что я проверил бы в похожей записи
Когда разбирают холодный звонок, легко свести результат к одному пункту: удалось ли получить контакт руководителя. В этой истории такой оценки было бы недостаточно.
Я бы отдельно восстановил, что собеседник попросил для дальнейшего рассмотрения и что в ответ действительно предоставили или согласовали. Важно различать хотя бы четыре состояния:
-
Отказ.
Собеседник не готов продолжать и не называет условий, при которых вернулся бы к предложению. -
Условное рассмотрение.
Он готов изучить определённые материалы, но встреча или передача руководителю ещё не согласованы. -
Согласованный следующий шаг.
Понятно, какой материал, кому, каким способом и при каких условиях будет направлен либо когда состоится разговор. -
Неизвестный исход.
По записи нельзя установить, что реально произошло после контакта. Это не синоним отказа или потерянной сделки.
Это не новая обязательная шкала оценки продавцов. Для меня это способ отличить организационное действие от содержательного продвижения предложения.
В моём разговоре был назван путь к возможному рассмотрению: показать решения под понятные клиентские задачи. Остальное после завершения звонка неизвестно.
Поэтому при разборе такого контакта я бы спрашивал не только о том, найден ли руководитель. Я бы спросил: какая причина появилась, чтобы руководителю вообще стоило рассматривать это предложение?