Мы научились точнее оценивать звонки. Продажи от этого автоматически не изменились

Почему точная AI-оценка звонков не меняет работу команды без одного операционного фокуса, управленческого цикла и сопоставимой выборки.

После нескольких итераций мы получили значительно более понятную оценку звонков.

Система могла:

• выделить подтверждающие цитаты;
• разделить три критерия;
• поставить оценку 0, 0.5 или 1;
• объяснить основание;
• показать, что можно было сделать иначе;
• исключить часть неприменимых разговоров.

Руководитель мог открыть карточку и проверить вывод. Менеджер получал не абстрактное замечание, а конкретный фрагмент разговора.

Казалось, что основная работа закончена.

Но затем возник более важный вопрос:

Что именно команда должна изменить после такого отчёта?

И здесь выяснилось, что точность анализа и изменение продаж относятся к разным уровням работы.

Один отчёт отвечал сразу на несколько вопросов

Рубрика показывала:

• было ли у менеджера основание для разговора;
• использовал ли он историю клиента;
• выяснил ли текущую задачу;
• определил ли полномочия собеседника;
• предложил ли диагностику;
• зафиксировал ли следующий шаг;
• договорился ли о дате и формате продолжения.

Это полезно для подробного разбора.

Но один менеджер мог получить сразу несколько рекомендаций:

• подготовить более конкретный повод;
• задать дополнительные вопросы;
• проверить полномочия;
• объяснить ценность встречи;
• предложить два временных слота;
• зафиксировать точную дату.

Что из этого он должен удерживать в следующем живом разговоре?

Всё сразу формально правильно. Практически это означает отсутствие одного приоритета.

Исследовательский отчёт и операционный показатель нужны для разных работ

Исследовательский отчёт отвечает:

Что происходит в коммуникациях?

Он помогает увидеть:

• повторяющиеся ошибки;
• различия между сотрудниками;
• проблемы базы;
• неподходящие типы звонков;
• возможные критерии для обучения.

Операционный показатель отвечает на другой вопрос:

Какое конкретное действие команда должна выполнять иначе в течение ближайшего цикла?

Для исследования полезна широкая картина.

Для изменения поведения нужна предельная конкретика:

• один тип звонков;
• один сегмент;
• одно действие;
• один период;
• один владелец результата.

Если одновременно менять вступление, квалификацию, предложение, завершение звонка и работу с CRM, после эксперимента невозможно понять, что именно сработало.

Общая оценка скрывает разные изменения

Предположим, средний балл звонков вырос.

Это может означать разные вещи:

• менеджеры стали лучше начинать разговор;
• чаще задают вопросы;
• точнее фиксируют следующий шаг;
• в выборке стало больше тёплых клиентов;
• изменился промт;
• часть сложных звонков получила статус N/A;
• отчёт стал мягче применять шкалу.

Одна цифра не объясняет механизм.

Даже три отдельных критерия не выбирают приоритет за руководителя.

Нужно отдельно решить:

Какой критерий сейчас имеет наибольшую управленческую ценность?

Подробная обратная связь не гарантирует новое поведение

Во время звонка менеджер одновременно:

• читает карточку;
• вспоминает историю клиента;
• слушает собеседника;
• отвечает на вопросы;
• фиксирует информацию;
• думает о следующем шаге.

После разговора можно дать ему подробный разбор из десяти пунктов.

Он может со всем согласиться.

Но в следующем звонке человек не будет последовательно вспоминать весь список.

Для первого изменения полезнее один фокус.

Например:

• в каждом подходящем разговоре назвать конкретный повод;
• задать два вопроса о текущей ситуации;
• предложить диагностику;
• зафиксировать дату следующего контакта.

Не все действия сразу.

Одно действие на короткий период.

Возник риск контроля ради контроля

Когда система умеет оценивать звонки, легко продолжать совершенствовать сам отчёт:

• добавлять критерии;
• усложнять шкалу;
• строить рейтинги;
• собирать больше категорий;
• сравнивать отделы;
• писать более подробные рекомендации.

Отчёт становится богаче.

Но управленческая ценность не обязательно растёт.

Руководитель получает больше цифр. Менеджеры получают больше замечаний. Команда проекта тратит больше времени на точность формулировок.

Основной вопрос при этом может остаться без ответа:

Какое решение будет принято после сигнала?

Показатель сам не управляет командой

AI может показать:

• менеджер не назвал повод;
• не выяснил задачу;
• не предложил следующий шаг.

Но он не должен самостоятельно решать:

• какой критерий важнее;
• подходит ли предложение выбранному сегменту;
• сколько времени тестировать изменение;
• как руководитель будет давать обратную связь;
• что считать достаточным результатом.

Между отчётом и изменением нужен управленческий цикл:

1. Руководитель выбирает фокус.
2. Объясняет его команде.
3. Менеджеры применяют действие.
4. Система фиксирует факт.
5. Руководитель разбирает примеры.
6. Команда корректирует поведение.
7. Показатель измеряется повторно.

Без этого аналитика остаётся наблюдением.

Высокая оценка не равна договору

Допустим, менеджер полностью выполнил критерий следующего шага.

Встреча назначена.

Договор всё равно может не появиться, потому что клиент:

• отменит встречу;
• не согласует бюджет;
• выберет другого подрядчика;
• отложит проект;
• не увидит задачи после диагностики.

Возможна и обратная ситуация.

Звонок получил невысокую оценку, но клиент купил благодаря сильной потребности, прежним отношениям или инициативе руководителя.

Поэтому нужно разделять:

• действие менеджера;
• реакцию клиента;
• коммерческое продолжение.

Рубрика показывает выполнение действия. Она не является доказанной моделью причинности всей сделки.

Изменение оценки не всегда означает изменение поведения

Даже если показатель вырос, нужно проверить, что не изменились одновременно:

• состав звонков;
• сотрудники;
• сегмент;
• правила фильтрации;
• версия критерия;
• период;
• способ расчёта.

Иначе рост может быть следствием новой выборки или новой логики отчёта.

Это не делает показатель бесполезным.

Но ограничивает силу вывода.

Широкая рубрика всё равно была нужна

Работа над тремя критериями не оказалась лишней.

Она дала язык для разбора звонков.

Не:

Менеджер плохо разговаривает.

А:

Менеджер назвал историю клиента, но не объяснил актуальный повод.

Не:

Он не выявил потребность.

А:

Он задал общий вопрос, но не выяснил конкретную задачу и последствия.

Не:

Он не дожал.

А:

Разговор завершился без даты и ответственного за продолжение.

Такой язык нужен для обучения и контроля качества.

Но для первого операционного спринта из широкой рубрики требовалось выбрать один элемент.

Каким должен быть первый операционный критерий

Он должен быть:

• наблюдаемым;
• однозначным;
• управляемым сотрудником;
• применимым к конкретному типу звонков;
• связанным со следующим этапом;
• достаточно простым для регулярной проверки.

Этим условиям плохо соответствует вопрос:

Насколько хорошо проведён звонок?

Зато может соответствовать вопрос:

Предложил ли менеджер конкретный следующий шаг?

В нашем случае таким действием стало предложение бесплатного аудита ранее выполненных работ.

Что мы сделали бы иначе сейчас

Разделили бы два продукта

Исследовательский отчёт нужен для поиска гипотез.

Операционный отчёт нужен для контроля одного выбранного действия.

Выбрали бы критерий вместе с владельцем процесса

Не самый простой для распознавания, а самый полезный для текущего решения.

Зафиксировали бы исходный уровень

До обучения и обратной связи измерили бы выполнение критерия на сопоставимой выборке.

Не меняли бы правила внутри короткого цикла

На время спринта зафиксировали бы:

• сегмент;
• сотрудников;
• фильтр;
• критерий;
• версию анализа.

Дали бы команде одно изменение

Объяснили бы:

• где оно уместно;
• зачем нужно;
• как может звучать;
• что считать следующим результатом.

После спринта приняли бы решение

Не просто посмотрели отчёт, а решили:

• продолжать;
• менять критерий;
• менять сегмент;
• менять предложение;
• остановить гипотезу.

Главный вывод

Мы научились значительно точнее описывать звонки.

Но описание коммуникации и изменение коммерческого поведения находятся на разных уровнях.

AI может сделать факт видимым.

Руководитель должен выбрать, какой факт сейчас важнее остальных, вернуть его команде и проверить следующий цикл.

Когда мы были готовы перейти к такому эксперименту, обнаружилась следующая проблема.

Даже правильный критерий нельзя применять к любой записи из CRM.

Первые звонки дали нулевой результат не только из-за того, как разговаривали менеджеры.

Значительная часть проблемы находилась в том, кому они звонили и какое содержательное основание имели для этого контакта.

Следующая часть:

Первые 30 звонков дали ноль. Проблема была не только в менеджерах.

← Предыдущая часть
Все материалы серии
Следующая часть →