Первая разведка: нужного поведения менеджеров в звонках оказалось мало

Для первой проверки мы взяли несколько десятков исходящих звонков нескольких менеджеров образовательной компании.

Этой выборки было недостаточно для серьезных статистических выводов.

Но этого и не требовалось.

Вопрос был гораздо проще:

Происходят ли вообще действия, которые руководство ожидает от отдела продаж?

Что контролировали в звонках менеджеров

В первой версии было несколько критериев.

Например:

• проговорил ли менеджер важное коммерческое условие;
• выяснял ли дополнительные интересы;
• предлагал ли другой подходящий образовательный продукт или формат;
• договорился ли о следующем действии.

Оценка была максимально простой:

1 - действие было.

0 - действия не было.

Кроме смысловой оценки AI мы дополнительно смотрели отдельные слова и формулировки в транскрипте.

Первый результат контроля звонков

По нескольким критериям показатели оказались низкими.

Но важнее было другое.

Складывалось впечатление, что часть ожидаемых действий не выполняется плохо.

Они просто почти не происходят.

А это уже другая задача управления продажами.

Если менеджер делает действие регулярно, можно обсуждать качество.

Сравнивать формулировки.

Искать лучшие примеры.

Но если самого действия почти нет, сначала нужно добиться его появления.

Хороший звонок тоже нашелся

В выборке был отдельный разговор, где сотрудник выполнил сразу несколько ожидаемых действий.

Это дало полезный пример.

Можно открыть транскрипт и увидеть конкретные фразы.

Но одного хорошего звонка недостаточно, чтобы объявлять найденное поведение успешным паттерном продаж образовательных услуг.

Мы не знали, повторяется ли оно.

Поэтому идея быстро собрать “лучшие звонки” и начать на них учить команду пока выглядела преждевременной.

А вдруг проблема в оценке AI

Нужно было проверить и более простой вариант:

может быть, менеджеры все делают, а AI этого не понимает?

Поэтому помимо смысловой оценки мы смотрели прямое наличие отдельных слов и фраз.

Такой поиск тоже несовершенен.

Нужное слово может произнести клиент.

Менеджер может выразить мысль иначе.

Но как дополнительная проверка он был полезен.

И общая картина существенно не менялась.

Ожидаемое поведение действительно встречалось редко.

Что делать после первой проверки отдела продаж

Логичный следующий ход выглядел так:

• выбрать один или два критерия;
• объяснить их сотрудникам;
• показать примеры;
• начать контроль;
• посмотреть, изменится ли показатель.

Но здесь появился новый вопрос:

Кто должен превратить найденный критерий в реальное требование к команде?

Обсуждалась идея делегировать работу с сотрудниками отдельному человеку.

У меня были сомнения, насколько человек без достаточного управленческого авторитета сможет изменить поведение отдела продаж.

Со стороны компании позиция была другой:

давайте попробуем.

В тот момент никто не знал, какой вариант окажется рабочим.

Но вмешательство решили отложить

Практически сразу план изменился.

Перед тем как что-то требовать от сотрудников, клиент решил собрать больше данных.

Посмотреть более длинный период.

Получить более устойчивую точку А.

Проверить оценки.

И только потом выбирать фокус для менеджеров.

Вместо:

критерий -> задача сотрудникам -> изменение

получилось:

разведка -> больше данных -> калибровка -> решение о вмешательстве.

Так пилот перешел к следующему этапу.

Дневник пилота
Предыдущая запись: С чего начать анализ звонков в отделе продаж образовательной компании
Следующая запись: Как превратить требования к менеджерам в проверяемый критерий оценки звонка